面对每一个不敢1

《力量从哪里来：面对每一个不敢》

李一诺

76个笔记

推荐序一 我和一诺

可是这种种意料之外不正是人生、世界的常态吗？每个人的人生也正是在与不断变化的世界的相互作用中写就的。

是骨子里什么也没变、时空没办法重塑的一个灵魂。

推荐序二 理想是有力量的，是会放光的

理想是有力量的，是会放光的

原来她在面临一些人生重要关卡时也会恐惧、犹豫；在刚进入高手如林的麦肯锡时也会紧张、自卑；在坚持做一些对的事却面临重重阻碍时，心里也打过退堂鼓；在面对一些不公正的对待时，也会感到委屈与愤懑。

我不知道你要去哪里，要去干什么，但是，无论你将来做什么，你一定要好好的。你只有过得好，才会让这么多崇敬你的人看到光明和希望。

推荐序四 如果这样一直追寻，你会成为谁？

健康的身体，家庭成员间亲密幸福的关系。

序言 那许多“不敢”

那许多“不敢”

第1章 异国他乡，不敢开口

看到别人做了优秀的工作，哪怕是很小的一件事，都不要吝啬赞许和鼓励。

从乘客到驾驶员，做那个握紧方向盘的人

真正的聪明人并不是会挑毛病，而是会找解决方案。

做事时，你不是乘客，也不是副驾驶，你要做那个坐在驾驶座上的人。

快车道上，不敢放慢

我们在做选择时，一个重要的原则就是这个选择会不会扩大视野，加深认知，如果是，就选择这条路。

觉察练习·巅峰

现在的你正处于什么样的生活和工作状态中？

请放下手头的事，静下心来，感受自己的状态。

然后慢慢地，回忆自己人生成长中的一个巅峰时刻。

所谓巅峰，就是抛开外界定义，自己由衷觉得特别爽、高兴、有成就感的时刻。

回忆一下，那是什么样的一个时刻，有什么样的背景、哪些人、哪些事，你在其中是什么样的状态，这种状态从何而来。

请记录这个场景和你当时的心情、状态。

然后带着这种巅峰时刻的感觉，再回到当下的生活和工作中，看看此刻自己的心境会有什么不同。

第2章 升职之路，不是努力就有皇冠加冕

第2章

升职之路，不是努力就有皇冠加冕

在职场早期最重要的转变，是从等待认可到争取支持。

做领导，其实我不敢

假设没有那些外界的限制因素，我们自己敢不敢、想不想当大领导？

唯一能让你自己坚持的东西成为现实的办法，就是你自己当领导。如果离开了，你的这些坚持有什么意义呢？这些问题不会有任何改变。你就是去别的公司，也会遇到一样的问题。

我反思自己，有三个心结。

→等待皇冠。潜意识里，是我们一直被教导的“是金子总会发光”——如果我的能力强、业务好，“上面”自然有人能看到我的能力，“钦点”我做合伙人。这就好像一位公主等待有人给她戴上皇冠。

→羞耻感。自己要求晋升？那是可耻的！我们被教育的处世哲学是，想做领导如果是为了个人的晋升、名利，那就是可耻的。

→“不务正业”。我脑子里有个根深蒂固的概念，花时间跑业务是正事，而为了晋升，花时间“跑关系”是浪费时间、不务正业。

和我敬重的领导的几次谈话，让我打开了这三个心结。

→放弃“皇冠思维”。被“上面”看到是一个抽象的概念，而且不切实际。现实是每个人都很忙，尤其是高层领导，不一定看得到你。所以我们做了事情，要主动说出去，有一说一，不卑不亢，这也是工作该尽的职责。

→放弃羞耻感。晋升是为了有更大的影响力，不是为了个人名利，个人只是做成事的一个工具。如果事情是对的，能做好，那自己的姿势好不好看并不重要。事实是，除了你自己，没有人那么在意你的姿势好不好看。

→争取支持也是做事。所有职场环境里都有复杂组织，复杂组织的信息流通往往并不高效、顺畅。所以在做具体业务之外，争取更多领导和同事的理解和支持，不是额外的动作，而是做事的一部分。

真正的成长都来自看到和面对自己内在的困境。

其实没有什么是天经地义的，很多“天经地义”的限制都来自我们的内心而已，当我们意识到这一点时，在职场的路才会越走越宽。

不停地寻找外在认可

建立自信的前提是我知道自己大概做到了什么程度，这时同事和领导对我们的评价是很重要的。但是一旦自己有了概念，就不能永远处于这种心态。如果一直在寻求外界认可，就很难在职场上获得成长。

我们为什么这么在意外界的评判？其实讲到底是对自己不接纳，所以希望通过别人的接纳来证明自己还不错。

从寻求认可到寻求支持。不是“请问，我这样想，你看行不行”，而是“我想去的地方是那里，我想做的事是这样的，你可不可以支持我”。

自我苛责，不够爱自己

我当然会努力，但努力的原因不是你告诉我满分是100分，我只有80分，而是因为我知道自己可以做得更好。

只有能接纳自我的人，才能真正地从内而外领导自我，从而做出卓越的成就，吸引真正意义上的追随者，成为外在的“领导”。

觉察练习·争取

在你心里，有什么“想要”却又“不敢”争取的事情吗？

是一次不敢和老板直说的提案、一次不敢争取的晋升机会，还是不敢拒绝的加班？

请写下你的这些“想要”和“不敢”。

看看这些“想要”对你来说到底有多重要，为什么？

问问自己，这些“不敢”真的有那么难以突破吗？为什么？藏在它们下面更底层的“不敢”是什么？

第3章 初当领导，不敢“建造”

第3章

初当领导，不敢“建造”

团队需要你的，不是比以前做更多事，而是做不一样的事。

从“做”到“建”，职业成长的四个阶段

职业经历分为三个阶段：

→第一个阶段是Do（做事），好比造一栋房子时做好砌砖这件事。

→第二个阶段是Build（建造），作为团队领导，领导大家盖房子，从蓝图到设计，再到施工。

→第三个阶段是Coach（教练），支持团队明确他们心目中房子的样子，进而盖好他们自己的房子。

第四个阶段——Inspire（激发），启迪与引领每个人确定自己的目标和愿景，实现自己的理想。

“做事”的时候，关键是学会怎样把工作做好——需要能力、投入和责任心。在这个过程中，我们塑造着自信，像当年作为职场新人的我。

“建造”需要的是想象力、创造力、执行力。这个阶段不仅需要责任心和投入，更重要的是使愿景清晰，有担当和勇气，这是我们在职场有了自信和认可，开始独立负责项目、带团队的阶段。

其实真正有效的激励并不是豪言壮语，而是你真实的选择和言行。

职场中层，寻找自己价值的尴尬期

第一个坑：不知道“领导”到底应该干什么

第二个坑：领导阶段就应该受苦

在任何阶段，都不要把主动权交出去——不管是交给一个职位、一个人，还是一个阶段。

我们为什么把主动权交出去，根本原因是恐惧，觉得我“只有这样，才可以……”当我们被恐惧裹挟的时候，就看不出还有别的路可走。

真正成功的人，走的都不是这一条被恐惧裹挟的路，原因很简单：这条路走不远。自己的全部能量都被无穷无尽的恐惧消耗了，如何能走远？何以谈成功？

第三个坑：觉得领导是一个职位

最终能证明实力的，永远是自己的真实水平。

学会当领导的三条“捷径”：犯错、砸墙、当坏人

对事：有方向感，能选对路；

而选对是从选错开始的

方向感从哪里来？我们普通人怎么变成有方向感的人？我总结出3个方法。

→多观察，多提问。

关注领导什么时候做了什么决定，依据是什么。如果看不出门道，那就问，问几次就明白了。这里最忌讳的是猜，然后根据办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说，这样不仅没有学到精髓，还可能误入歧途。

→多实践，多犯错。

我们的经验和判断力是在一次次经验和错误中积累和提升的，没有捷径可以走。

→多琢磨，多思考。

相比身体的忙碌，更重要的是勤于思考。对重要的问题，早思考、早讨论，早在核心假设和核心问题上形成观点。这时候花1个小时，比后来走错方向之后花10个小时应对都有效。

对组织：会“砸墙”；创造环境和条件

“墙”大多是因为组织结构制造了障碍，很多事推进起来低效是因为资源遭到了低效分割。

如何做一个“砸墙者”，我有几条经验。

从人开始。要意识到，不管多么吓人的头衔，拥有它的都是真实的人，认识他们，了解他们的视角，聊聊天，从他们的角度看这堵“墙”。

共赢。我的成功不意味着你的失败，不必零和。“砸了墙”不仅能帮助我，也能帮助你。

找到“发力点”。知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者，谁是参谋，我们需要去影响谁。

会讲故事。有时候有“墙”存在，是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好，要做什么、为什么、怎么做，讲通这些，“墙”就不攻自破了。

“砸墙”之后如何建造呢？有两条经验。

创造坦诚的文化。其实对个人也好，组织也好，最大的成本是不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起，言而有信，有意见就当面谈，创造一个以信任为基础的组织环境。

建匝道。只有方向感还不够，要自己先建匝道。如果要写邮件，你就先写一封，定个调子。如果要做某个分析，你就给个例子。如果要和新的外部机构开会，你就先约见对方，记得带团队一起。在优秀组织里，大家的学习能力都是很强的，但是认为定一个方向就让团队自己快跑是幼稚的，好领导会把匝道建好。

对人：勇当“坏人”；接地气

→当团队遇到挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。

→团队内部有分歧的时候，做那个“坏人”。

→你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦”。

→愿意同甘共苦。

→有“生活能力”。

觉察练习·领导

职场的四个阶段：做事、建造、教练、激发。现在的你正处于哪个阶段，想去往哪个阶段？

你心中的好领导是什么样子的？“坏领导”是什么样子的？如何才能当好领导呢？

把理想领导的样子写或画出来。这个人如果不是你的样子，就问问自己为什么。

和自己展开真实的对话，问自己心态要做哪些改变，才能让自己成为那个“既是你本人，又是理想领导”的样子。

第4章 成为高层，学会“敞开”这门艺术

第4章

成为高层，学会“敞开”这门艺术

敞开和防御状态最大的不同，就是承认有些事我不懂、不知道、没想明白。

发现有一些让我仰望的领导给人的感觉非常不一样，他们话不多，但很会听。似乎听你说完，他们就知道你深层的问题是什么。他们还特别会问问题，有时候提一个问题就能让思考方向大不一样。

做教练，是更高阶的领导力。

能做到听的前提，是“敞开”的状态。我们总在不停地输出观点，其实内心底层的状态常常不是防御就是攻击，是证明“我懂、我对”的状态。

而能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。

敞开不是“松散”，这种状态和防御状态最大的不同，就是承认有些事我不懂、不知道，而不是说我什么都想到了，成竹在胸，有问必答。

这里的认怂不是推责，而是在做了足够多的功课和思考之后，坦陈我们当下认知的边界在哪里。

在“人”的层面，“敞开”才可能有联结，有联结才可能有信任，有信任才可能有“事”的层面的变化。

“敞开”就打开了一片新天地，能看到更真实的人和内心。做到这一点，才真的能“领导”。

做镜子，不做海绵

相信对方可以凭借自身的力量去他应该去的地方。要想做到这一点，可以借助一个重要的工具，不是给答案，而是问问题。

→多问“为什么”。我最近这几年一直在倡导要问“五次为什么”，一层层问，问五次，往往就可以找到真实的问题所在。

→保持真正的好奇心，不要想当然。因为很多事背后的真正缘由常常不是我们想当然的那样。

→警惕脑海中常出现的一个词：应该。

一是带着善意，放下评判，以无限可能的眼光看眼前的人；二是不要急于给出自己的方法和答案。

觉察练习·敞开

你尝试过全然倾听吗？

请选择一个人，对他/她进行10分钟的倾听，不评判、不打断，表达理解和陪伴就好。

你在全然倾听的时候有什么感觉？

你心里有哪些事是不想和别人分享的？不妨尝试一下倾听自己，做“问自己五次为什么”的练习。

-- 来自微信读书