为什么初创公司通常是充满活力的网络结构，度过初创阶段则通常会成长为官僚化的层级结构？这里简单探讨两个驱动因素，如下图中左侧悬臂（1,5）所示。
图1: 组织复杂度为何增加
第一个驱动因素是领导者对专业化效率的期望。度过初创阶段之后的一个倾向是为效率而优化，以尽可能收割其成功产品收益。提高效率的传统做法是细化分工，从创业时期的人人都是全能战士，转向"专业的人做专业的事"，如图中B1环路（2-3-4-9-2）所示：专业化效率提升压力(2)导致分工细化，分工细化使得专业化效率提升，专业化效率提升使得专业领域的产出提升，于是压力得以缓解。此动态背后的领导者心智模式是：细化分工有利于效率提升、产出增加。
然而分工细致程度同时也带来了整合成本的增加（包括分工产生的等待浪费和集成投入）。这至少部分抵消了专业区域产出导致的总产出增加。
（分工细致程度导致的专业化效率提升还受分工导致的依赖制约，为简化，图中不表达）。
第二个驱动因素是领导者对管控程度的期望。领导者的控制倾向带来增强管控程度的压力。这种压力会使分工细致程度增加，以增加角色职责清晰度，从而增强管控程度，缓解管控压力（环路6-3-7-8-6）。此动态背后的领导者心智模式是：明确的职责分工可以带来对组织和员工的有效掌控。
公司成长过程中，这两个驱动因素往往导致分工细致程度增加，然而分工细致程度的增加又带来一系列其他后果。分工细化会导致部门增加，进而导致组织层级增长，应变能力下降（3-15-16）。同时分工还会导致组织壁垒产生（3-12）。组织壁垒有促进人员增长的倾向（地盘意识以及流动性降低所致），而人员增长又容易进一步强化组织壁垒（软件开发为例，模块所有团队有使模块变复杂的倾向）。
组织壁垒的产生和应变能力的下降都导致组织更难把握市场上的机会，于是创新能力下降，这在更长的时间里导致总产出下降（13-10），组织走向下坡路。
由以上分析可知，组织复杂程度的增加有其内部原因，有些原因与领导者的心智模式相关而非价值驱动。而从精益观念来看，如果把组织的目标定位为为客户创造价值，那么组织的复杂性往往是超出必要的。所以，转型中常常有"简化组织"的呼声。
组织应变和创新能力的提升，有赖于领导者的心智模式升级。如果组织创新能力乃至总产出的下降不能触及领导者的心智模式，那么转型容易头痛医头脚痛医脚，难能成功。只有领导者理解了所面临问题的根源，才可能从管控型组织转向赋能型组织，并纠正对专业化效率的片面追求，使系统动态发生根本转变 -- 如下图中上下两条红线。
图二：组织转型的心智基础
<感谢Paulino Kok老师的洞见对此文的贡献>
马林胜/20200420
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本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang
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