很久没有更新过了，不是对写东西反感，而是生活和工作的疲惫感让我难以提笔，不过人总会有那么一两件事触动内心，让自己想着以什么方式记录点什么。
项目是怎么被玩烂的
上家公司的项目在经历了3年多的坚持后，终于在12月29号迎来了拐点，而我所在的团队就是那场风暴的中心，也就是在那一天我们团队原地解散，办完了所有手续，离开了这家服役2年多的公司。
我不是最早启动的那一批人，但我是留到最后且最清楚这个项目发展的人。这个项目通过发展阶段归纳，大概有六个阶段：
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项目启动0-1的阶段，这个时候公司的规模都很小，几个人的公司，2、3个开发支撑了这个项目的启动，是技术层面一切坏味道的起源，这个阶段因为需要项目快速成型，对工程质量是没有把控的，并且核心功能的实现是交给了一个外人兼职来做的，在对需求的分析不到位情况下引入了非常复杂且扩展性很差的方案，这也直接导致了后来的技术重构的成本被无限拉升，最终无人敢改
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项目快速迭代开发阶段，在拿到合伙人的投资后，公司规模得到了扩张，我也是在这个阶段进入的，这个时候团队有后端、前端、测试、产品、安卓，总计有10人。这个阶段加班是非常重的，但是团队氛围还是不错的，也有加班费，整体感觉还行
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项目第一次改革阶段，在上一个阶段，团队氛围虽然不错，工作也都能完成，但是焦虑的老板和投资方都急于变现产品，他们还想提速，接着就是一系列迷幻操作，先是大量招人，团队由10人扩张到20人，但是招聘方向全歪了，核心且工作繁重的后端没有得到有效补充，全招到产品和测试上边去了，另外更换了项目的技术总监，居然给了一个兼职去做，说起来理由就是这个人跟老板认识，人家是当地一家有名的公司的技术总监，手底下管了60多人，团队流水一年上亿，顺带管我们团队绰绰有余，然后还取消了加班费，引入了新的精确到小时的需求开发管理机制等等办法，这个阶段属于改革用力过猛，是项目走下坡路的开始，第一次改革最终以兼职的技术总监和技术团队一线员工全面爆发冲突后结束
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项目第二次改革阶段，在上一个阶段改革失败后，老板和技术总监将失败原因归咎于团队没有执行力，所谓执行力在他们那里理解的就是加班和服从命令，这样呆板的管理思维不是蠢就是坏。于是他们觉得公司有必要大整风，从人事方面入手，全面给公司来个洗礼，先是招聘了一个人事主管，据说是大厂干过的，来了就先扩张自己的团队规模，人事部门规模最大时硬是扩张到公司人员的10%，接着就是搞各种培训、制定绩效，技术部门的绩效非常滑稽，开发代码行数最少的人扣分，测试测出的BUG最少的人扣分，最搞笑的是技术总监对此的解释是“很正常，这个人这个月写的少了，下个月不就写的多了”，这个阶段最终是以老板放弃结束了，可能他也觉得这样没什么用，不过团队经过这么折腾后核心开发持续出走，并且由于业务的不顺利已经没了让人做下去的动力了
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项目第三次改革阶段，投资方兼我们的老板（中间我们团队转了合同，已经打包卖给了投资方，原来的老板保留了少部分股份）实在看不下去了，不再遥控指挥亲自下场来管理，但毕竟是圈外人，在坚持了几个月后彻底放弃了，半年不再来团队这边了
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项目收尾阶段，投资方的公司不在我们这个地方，我们这批人仍然是给了前老板管理，租用了他们的办公室，项目最后只剩下了7个人，原本是希望投资方下场能改善下，但是看不到希望后彻底没了动力，后来又传出了团队要整体裁掉的消息，想着也是吧，这样的项目业务上推不动，技术上改不了，换谁都不想做了，刚好又在这个事件激化了和原来老板的矛盾，起因就是这个原来的老板莫名其妙通知以后全体加班到晚上9点半，没有任何理由、没有任何补偿，我们自然是不同意，那就刚好一拍两散，在和公司谈好各种善后的事情后，我们仍然敬业的做完了最后一个大版本，可以说在最后一周给了这个项目最后一块拼图，至此项目才真正具备了商业化的可能，但可笑的是我们团队要解散了
项目的总结
这个项目本身具有很好的盈利空间，对于技术发展来讲，这个项目的技术框架可以拉伸的非常宽广，深度也是可以的，但是被一群无知且短视的人操纵着，能做3年不倒闭已经是奇迹了，我在这个项目中经历了太多事情，思考了很多事情，如果说怎么经营好一个项目我不知道，但怎么迅速搞黄死一个项目我真是学到了
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