企业组织结构是企业组织内部各个构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效，合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
2.3.1企业组织结构模式
- U型模式
U型结构（直线职能制结构）是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，其特点是企业内部按职能划分若干个部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。 - M型模式
M型结构（事业部制结构）的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区、等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 - 矩阵制结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵结构。 - H型结构
H型结构是一种多个法人实体集合的母子体制。母子之间主要靠产权纽带来链接。H型结构较多地出现由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。 - 模拟分权结构
模拟分权是一种介于U型结构和M型结构之间的结构形式，其优点除了调动各开发单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。 - 团队型结构
团队型结构（Self-Managed Team,SMT）以自我管理团队作为基本的构成单位。自我管理团队是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理单元。 - 网络型结构
网络型组织（虚拟企业）是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密切的多边联系、互利和交互的合作来完成共同的目标。
2.3.2 企业组织结构设计
不同的企业可以具有不同的组织结构，同一个企业在不同的发展阶段也可以具有不同的组织结构。在设计组织结构时，必须平衡考虑权力配置、业绩评估个激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标也不会实现。组织设计要考虑的主要问题是：幅度与层次、部门划分与职责确定、专业化与分工、指挥链、权力的配置等，具体遵循以下8项原则。
- 任务目标原则
- 分工协作原则
- 统一指挥原则
- 合理管理幅度原则
- 责权对等原则
- 集权与分权原则
- 执行部门与监督部门分设原则
- 协调有效原则
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