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聚变.勇进,构建适应未来的组织能力

聚变.勇进,构建适应未来的组织能力

作者: 奓沌老狼 | 来源:发表于2017-12-18 23:24 被阅读0次

第一、为什么要做三年规划进行二次创业?

科苑定位是技术型公司,价值体现在哪?差异化技术方案解决能力被客户认可,体现在定价权上。

二次创业发展分3~5年二个阶段,首先3年基本生存关,其次5年对接资本市场。

战略的选择取决于三个因素:社会大趋势、竞争格局、自身状况。

①、大趋势

a、社会大势

一、容易赚钱的时代已经过去了,强者恒强的吸附效应更加明显,行业多寡头逐渐固化,剩下的分食其他。

二、从管理角度看,一个成长型企业,约每5年经历一次变革转型或升级。企业升级转型阻力最大就是破除路径依赖,最大障碍在于中高层的思维惯性。

学习一个企业,不去看现在风光,要看背后曾经的沧桑,如何九曲十八难一步步走到现在。

唯一不变的就是变,任何新陈代谢开始停止的事物,活力顿失。

以昨天的经验与技能是做不好现在的事,更不能适应未来的竞争,这又是普遍存在的。

三、对个人来说,未来财富创造三类人比较有优势,一是资本拥有者,二是智能行业驾驭者,三是各行业具有专业精度与广度的精英,工业机器、中介会取代很多人工作。

四、中国资本市场继续发展至价值本身,对接资本市场的企业拥有资源整合优势,且会成为趋势。

五、中国企业竞争力提升,消费者从拥有稀缺发展到品味需求,残酷竞争方式更需要技术创新的回归。

b、客户行业趋势

白电:按品类双寡头

黑电:多寡头

汽车:长三角、珠三角、成渝地区、其他历史地区格局已定,国产车阵容已定,电动汽车作为国家战略正当时,广东代表型企业就是小鹏。

电子:珠三角部分移至东南亚

②、改性料与树脂行业格局

③、自身

有技术资源

创始人依然拥有的激情

团队变革的渴望

第二、战略规划怎么做的问题

第一是调研、第二是调研、第三还是调研

机会点永远隐藏在客户现场。调研客户趋势、调研行业趋势、调研自身状况,没有总经理日积月累的跑战场,没有日积月累的思考与验证,对方向与节点很难把握。没有顾问可以帮手制定,没有下属可以代替。敏感识别经营过程中危与机,未雨绸缪。

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