《你要如何衡量你的人生》
“我把研究过的理论从上至下写在了黑板上。然后在理论边上写了三个简单的问题：
我如何确定——
我将获得事业的成功和幸福？
我与配偶、孩子、亲戚和密友之间的关系是我永久幸福的源泉吗？
我过着正直的生活，从而远离犯罪？
战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。
所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。 如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
第一章 真正激励你的是什么
这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。 我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过，这些动因包括成就感、学到东西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。
如果你找到你爱的工作……
在描述动力因素和基础因素扮演的角色时，我顿悟了人们怎样才能事业有成，并在事业中找到幸福感，这个领悟很重要。过去我总认为，要是你注重人，就要去研究社会学或者类似的东西，但是当我在脑海里浮现出戴安娜因为工作状态不同，回家后的表现也不同的时候，通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。管理者的情况就是，每天都可以和每个为你工作的员工有8～10个小时共处的时间，有机会拟定每个员工的工作，因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。
我领悟到的第二点就是，要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。
第二章 周密计划与偶然机会的平衡
成功在你意想不到的地方
面对机遇如何做出最佳选择
我总是在考虑，我的学生或其他与我共事过的年轻人有多少认为应该制订职业规划，以及未来5年的规划呢？事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地知道自己这一生准备做什么。这种信念潜在地暗示他们：只有当事情变得非常糟糕时，他们才会冒险偏离这个远景目标。也就是说，只有在某种特定的情况下做这样的重点计划才合理。
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
“发现—驱动计划”能帮你做出最佳选择
有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现—驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
第三章 你的战略与你所说的一致吗
用心配置你的资源
正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略——都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。或许你认为自己是一个仁慈的人，但是你多久才会有一次把时间和金钱投入到慈善事业或慈善组织的经历呢？如果家庭对你是最重要的，当你考虑在各种自由支配的时间（或非自由支配的时间）里做选择时，对家人的考虑是不是你的优先选择呢？
第五章 奶昔被雇来做什么
在过去的几十年里，宜家家居获得了巨额的利润，然而奇妙的是，没有人仿造过宜家家居的产品。宜家并没有什么商业秘密——任何可能成为它竞争对手的人都可以走进它的店里，还原它的产品设计或是仿制它的产品目录……但却没人这样做。
为什么会这样呢？
宜家家居的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计及包装式样——都与标准的家具店不一样。大部分零售商都是围绕一个划分出来的特定客户群体，或是一类产品来经营，他们对客户圈进行统计分析，把各种目标客户进行分类，比如按年龄、性别、教育背景、收入层次等来分类。多年来，在家具零售业，有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司，也有以销售殖民地风格家具给富人闻名的伊森·艾伦公司。还有很多其他例子——有为城市居民提供现代家具的店，也有专门卖办公家具的店。
宜家家居采取了一种完全不同的方式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。
一项任务？这是什么意思呢？
在过去20年里，我做了有关创新方面的研究。现在，我和同事已经开发出了一套理论，专门讲解市场销售和产品开发的方法，我们把这个理论称为“需要完成的工作”。在这个思维模式背后，我们洞察到：我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。
我们发现，生活中有些任务会定期出现，需要我们去完成。于是，我们就会找到一些方法帮助自己来完成。如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇用”这个产品来帮助我们完成。这种导致我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。”
宜家家居没有专注于销售某种家具给任何具体的、按统计来分的客户群，而是专注于做一项消费者自己和他们的家庭在新环境下经常会遇到的工作——按时、按需完成顾客的需要。“我明天必须把这里配上家具，因为后天我就得上班了。”竞争对手可以仿造宜家家居的产品，甚至也可以模仿宜家家居的布局，但是没有人能模仿宜家家居将产品和布局结合起来的做法。这种周到的结合使得购物者可以迅速地一次性完成所有的事情。
当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作，因此开发了相应的产品，使得客户购买和使用这种产品可以帮助自己很好地完成这项工作，那么客户无论什么时候需要完成这项工作，就会很自然地想起该产品。但是当某企业只是生产其他企业也能生产的产品，尽管这种产品能做很多工作，也很少会有客户忠实于这种产品。这样，每当有其他产品打特价时，客户马上就会心动，换成其他产品。
如果我们都以“需要完成的工作”这个透镜来研究婚姻，就会发现，那些彼此最忠贞的夫妻，通常能弄清楚伴侣需要完成什么工作，并且能协助对方完成这项工作，而且做得很出色。根据这一点——真正明白伴侣需要完成什么工作，并把这项工作干好这个方法——我变得更爱我的妻子了，希望她也和我一样。此外，我认为离婚通常也能用这个原理去解释——当一方对婚姻的概念仅限于看对方是否给了自己想要的东西，如果对方没有给他，他就会抛弃她，去找能给他这些东西的人。
第六章 你的孩子还是你的吗
从这个案例中，你可以看出外包是有风险的。显然，如果戴尔早知道会带来什么样的后果，那么他们一定会更谨慎地考虑华硕的提议，但是他们如何提前预知后果呢？
答案是——要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。
我这么说是什么意思呢？
归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。
能力是动态的，是经过一段时间形成的，没有任何一家公司在刚开始的时候就拥有充分发展的能力。三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘用或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是我认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。
企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。
应用流程包括：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配，等等。这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法，资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。
如果你的孩子拥有开发应用程序所需的机器，并且拥有如何开发iPad应用程序的知识，这就是他的资源。他把这些资源整合起来加以利用去创造一些新奇的东西，在此之前没人教他具体如何去做，这就是他的应用流程。花费宝贵的空闲时间来开发程序，想要通过开发程序来解决他所关心的问题，创造独特东西的愿望，或者得到朋友赞叹的期望等都是驱动他做这件事的“价值取向”。“资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
第七章 经验学校
在过去的几年里，当我们在玩“童子军”游戏时，我总是要求我的孩子负责组织自己的营帐，而不是让父母帮忙。当他们不得不自己完成它时，就学会了如何计划和组织，如何分配责任，如何在团队内沟通，以及如何珍惜自己所做的工作。
父母帮忙并且每次都将该做的事情列成清单给孩子，也许会让事情变得更加简单，如果由父母操办所有细节，那么孩子们一定会玩得很开心，但是这就阻止了他们在实践中学习重要课程——领导力、组织能力以及责任感。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化
公司文化不仅仅是一般意义上的办公室风格或者公司的指导路线。沙因给文化下的定义，以及对文化如何形成的解释如下：
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
Netflix写下来的文化不仅仅是给员工看的，它们还可以在互联网上免费查阅。它包括以下内容：
没有休假政策。只要你在工作中有出色的表现，完成自己分内的事，那么你想休息多长时间都可以。
只要杰出员工。不能胜任工作，你将获得一笔不菲的遣散费，以便公司能够雇用更好的员工接替你的位置。
“自由与责任”对比“命令与控制”。好的管理者懂得适当给予员工做决定的权力，这样一来员工才能发挥自己的才能去做决定。
我同我的妻子刚结婚时，我们就订下一个目标——塑造我们特定的家庭文化。我们并没有从文化的角度去考虑它，但事实上它就是我们所说的文化。我们决定有意识地营造一种氛围，希望我们的孩子能互助互爱，希望他们天生顺从上帝，希望他们是善良的，最后，我们还希望他们能热爱工作。
我们所选择的文化是适合我们家庭的文化，每个家庭都应该选择适合自己的文化。就像沙因的理论所说的那样，关键是你需要明确哪些因素对你来说是重要的，然后塑造相应的文化来巩固这些因素。我们需要选择我们的行为以及我们想要达到的结果，这样一来，当家庭中任何一位成员需要再次做出同样的行为时，就会想：“我们都是这么做的。”
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。你的家庭更重视什么？是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊？你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗？
这就是文化的强大之处，它就像一台自动驾驶仪，重点是你要明白要使它有效地发挥作用，就需要对它进行适当的规划——首先你想要的文化需要在家庭中塑造起来。如果没有在家庭成立的早期就有意识地去塑造并巩固它，那么就可能会形成一种你不喜欢的家庭文化。教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。尽管对于父母来说，始终保持行为一致，并且当孩子做对某件事时给他们积极的反馈不是一件容易的事，但是文化就是在这种日常生活的互动中逐渐形成的，而且文化一旦形成，就几乎不可能再改变。
第九章 仅此一次的错误
有效的企业目标包含三个组成部分：
第一，我将它称为“画像”。通过模拟，一位伟大的画家在创作油画之前，常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来。一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象。“画像”一词在这里十分重要，因为它说的不是员工在未来某天兴奋地发现企业已经发展成的样子，而是企业的管理者和员工希望在每个关键时刻企业被建设成的样子。
第二，企业的目标要发挥作用，需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感。企业的目标不可能只停留在纸上，因为在发展过程中，需要做出取舍的时刻会不停地出现，无法预料，如果员工没有这样强烈的认同感，那么当一次次情有可原的情况出现时，企业的目标最终会走上岔路。
第三，它的标尺作用。企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作，将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上。
未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标。
你想要成为怎样的人，你的人生目标非常重要，所以你不能把它交由偶然来决定。它需要你深思熟虑、精心地去构想、选择和管理。在你实现目标的过程中出现的机会和挑战本身具有不确定性，而我非常认可用战略性思维去面对这些意外出现的机会和挑战，所以我实现目标的过程也是这样一步步进行的。有时，未预料到的危险和机会在我朝着目标前进时出现在我身后，有时它们又像微风迎面而来。我庆幸的是，在实现目标的过程中我没有过于死板和顽固。
我是一个专业的人，真诚地认为管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的，没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。构想自己的未来时，这是我认真思考的问题之一。
网友评论