（286天）杰克韦尔奇：干到数一数二才有价值，否则退出市场

不是第一，就是第二

1981年，韦尔奇被推上了GE董事长的宝座。当他兴致勃勃地坐上去的时候，宝座的底部已经在冒烟了。

这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”，他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”

脱离了业务调整和管理创新，战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中，一再表达类似的观点。
他在刚刚当上董事长的时候，曾跑去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？” 这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。

经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：GE旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。 正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。

GE的电器部门有4.7万员工，每年的利润只有一亿美元，所以，它成为了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。 在冷酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人。