在管理的实践中，你一定会发现，细节问题确实比较“烦人”，并非我们有意强化它的杀伤力。细节问题的处理十分考验决策者和执行者的心理耐受力。什么是最烦人的？有位盐湖城的科技公司总裁就说：“我发现自己提了要求，部下对我冷对抗。他们似乎不准备行动，而是翘首以待，期望我再作出相反的决策。”许多管理者均有相同的感受：员工在执行一项任务时，带有心理的反弹，并非真心实意地想把自己的安排做好。
物理学有一个名词叫作“弹性极限”，非常适合描述执行者的这种心理现象。员工的心理是有弹性限度的，受到上司的外力压迫时，总会在内心产生抵抗力。如果这种压迫力到了一定的程度，员工的心理承受力就会溃不成军。比如罢工的现象，就是管理者的压力超过弹性极限的表现。管理者应该考虑到这个问题，不要忽视员工的心理反抗，要注重对团队成员心理波动的疏导，以免影响工作。
这家科技公司的总裁一定做了些令员工反感的事情，才激起了下属的集体对抗。经过沟通，他终于坦承了自己的一些“所作所为”：
——对下属从来都是最高的标准和最严的要求，这无可厚非，但他从来不给员工犯错的机会。只要犯错一次，结局基本就是解雇走人。
——工作执行中的压力过高，体现在他独家发明的“薪水倒扣”制度上。比如，一个产品出了问题，负责人不但被扣掉当月的全部薪水，还要倒贴同样数额的钱给公司，这令员工神经紧张。
——总裁先生还创立了一种每天耗时相当长的细节讲座制度：每天拿出至少两个小时不厌其烦地向员工讲解细节有多么重要。尽管出发点是好的，但员工并不领情，因为他们觉得自己其实已相当了解。
于是我告诉他，管理者当然可以对员工施加必要的压力和管束，以保证员工的执行力，监督工作计划的完成。这对企业的经营管理是有好处的，能够激发企业的潜能，提高团队的工作效能。但是，他的方法错误。他没有给予员工足够的缓冲空间，也没有采取适当的沟通工具，在沟通中让下属增强细节意识，而是使用了强硬的手段。
1. 怎样解决员工的心理对抗
任何事情都是有限度的，管理方法一旦走向了极端，就给企业带来了负面效应。你想一下，一个“魔鬼上司”的形象势必不会受到员工的欢迎。这对国内的管理者也是值得参考的教训，因为很多中国老板都相信“严师出高徒”或“棍棒出孝子”这一套。他们崇尚大棒管理，对细节要求严格是好事，但动不动就祭出严刑峻法，不顾员工的实际情况，客观上造成了一种过于苛刻的管理环境，突破了员工的承受极限。
所以员工经常这样说：“不是我不想做好，是老板的要求太高了。”
我去国内一家公司考察，离开后收到了一封邮件，是这家公司的一名市场部雇员写来的。他在信中控诉：
“我来到公司三年了，光培训就有一年半。请不要误会，我们公司的培训是和工作并行的。上司动不动就让你去参加培训，这不是奖励，而是惩罚。因为他觉得你有一些细节问题没处理好。比如报表错了一个数字，就可能立刻把你调离岗位，甚至发配到西部的分公司。可我觉得，我们作为员工也有自己的感受，对工作计划也有自己的意见，很想对公司提出一些想法。但是，每当我们提出建议时，不仅得不到上司的理解，还可能事与愿违，遭到公司的惩罚。这给我们带来巨大的心理压力和严重的挫折感。我有同事对公司失去了信心，甚至得了焦虑症，只能惶恐地辞职。希望您能听到我们这些基层职员的心声，为公司提出合理的改革意见。”
这种情况并不少见，只不过多数管理者没有理会，或者根本不会注意下属究竟在想什么。就算注意到了，可能也不会在乎。管理者在安排一项决策和执行一个计划前，有必要听听下属的想法，统一共识。特别是要关注他们的心理问题。就算在公开会议中，管理者没有听到反对意见，也不应就此以为自己的计划已是完美无误了——员工的认可极有可能是违心的，他们害怕遭到上司的报复，才习惯性地说谎。上司应多次鼓励他们讲出自己的意见，而不是象征性地只给一次开口的机会。
多与下属讨论细节计划。在与员工共同讨论的场合，管理者怎样鼓励他们发言呢？你可以多采用询问的方式，并不让他们感到“受压迫”的氛围。另外，公开自己的计划前，要先征求下属对于执行细节的意见。你可以抛出问题，引导他们思考和提出自己的见解。在听取了多方发言后，你再对自己的计划修正，最后拿出来让大家讨论。这时我们制订的细节计划，就可以取得团队广泛的共识，执行起来就更为轻松。
管理者要先放弃对抗的态度。如果管理者的态度是对抗的，比如摆出一副“你们敢说一个‘不’字，我就……”的姿态，下属首先会对上司产生逆反心理，其次会对执行产生心理上的抗拒。他们接下来一定成为沉默的对抗者，管理者此时已经面临失败的局面。在否定下属的意见时，你也要先肯定他的辛苦付出，感谢他为此作出的分析，然后再以委婉的语气说明他的建议无法为公司采纳的原因，避免他对公司产生心理上的隔阂。尤其注意的是，管理者必须防止员工在工作的执行中因为对抗企业而结成形形色色的小团体。
如何解决沟通中的误解？当有误解发生时，善用自己的语言能力，用更加有效的沟通去解决“沟通问题”。这是唯一的途径，管理者别无选择。每个人对语言的解读和表达能力都是不一样的，所以尊重员工的个性，是管理者解决误解的一个前提，然后再就具体问题去跟他们沟通、解释，才有化解分歧的可能性。
有鉴于此，我提出一个沟通方案，可以解决管理者普遍面对的这个难题：当你准备下达命令时，先检查一下自己做好了哪些准备，这些准备对员工意味着什么。没有做好准备的工作安排，对员工而言往往是一场战争——他即便不跟你抗争到底，也会进行沉默的冷战。所以，管理者在试图说服与安抚下属时，一定要带够“糖果”，给他们强有力的支持。
在这个沟通方案中，你要遵守的原则是什么？
第一，做什么工作。第一时间把工作内容清楚地传达给下属，让他们明白要去做好什么事。不能有丝毫疑义，也不能模糊传达，必须把你的要求讲清楚，最好让他再向你复述一遍该项工作的性质。
第二，多长时间。明确地说明这件工作限定在多长时间内完成，比如“30天”或“两个工作日”，而不是使用“尽快”这样模糊的字眼。
第三，协同者。即会有哪些人、哪些部门与接受命令的员工配合工作。如果有，就告诉他具体的情况。如果没有，也要提前讲清楚，并告诉他这是公司的信任，是一个重要的责任。
第四，工作执行地点。是在公司总部，还是外派到其他城市？是一项户外计划，还是只在办公室做方案工作？虽然员工有必要的灵活处置权，但管理者也应略作交代和提示。
第五，授权原因。告诉他“为什么安排你去做”，解释制订这一计划的理由和分配给他的原因。通常这时管理者要表扬该员工的优势，提升他完成工作的自信心，激发他的斗志。
第六，优先次序。实施该计划的重点工作和次要工作以及你对他的建议。可以先做什么，后做什么，或者必须先做什么，都要讲清楚，尽量别让员工在这种选择上浪费时间，以免耽误工作的效率。
第七，怎么去做？这一条至关重要。计划实施的方法与手段是什么，要向执行者解释，并教授他工作的窍门，使他在执行中学习到有益的经验，工作能力得到增长。
第八，资源是什么？他可动用的资源有多少？比如公司拨给他多少资金，提供哪些方面的信息和支持？我们总不能让员工当光杆司令，一个人孤零零地去战斗。有时候，这恰恰是员工对上司的工作安排产生强烈对抗心理的原因，因为上司和团队没有给他实际支援。
这八项原则是管理者统筹考虑的地方，也是提升管理细节和工作质量的重点部分。虽然不一定每一条都在沟通中与员工交流，也不需要你全盘照做，但重点是管理者要牢记在心，在管理中随机应变，为自己提前准备这样的计划。如果你是一个务实而谨慎的老板，你会凭借周密的准备赢得人心，打破和下属之间的那堵心墙，提高企业的执行效率。
2. 把每个人的需求罗列出来，再去做计划
考虑到下属的实际能力。有的管理者在布置任务、设定目标和对下属提出要求时，从不关注“员工到底行不行”，不考虑下属的实际能力，盲目要求他们去不折不扣地执行。面对这样的老板，下属是一定有抵触心理的。布置工作要考虑到员工的承受力和执行力，这是一个值得我们关注的细节。你既要考虑到团队或企业的客观条件。比如资金实力、员工人数、部门实力等，也要遵循人才的成长规律——很多工作需要循序渐进，没有办法一蹴而就。所以要给员工一定的提升空间，别超过他们的心理承受度，尽量不提出超出实际的要求。
不要奢求一步到位。就像上面我讲到的，一定要循序渐进，按部就班地开展工作，来保证员工的心理成长。我们在实际的管理操作中，对于下属目标的设定、任务的布置和压力的传递，要从低到高，从轻到重，逐步加压。这样可以让员工有一个适应的过程，也有学习的机会。你得给他们犯错的空间，教导员工从细节的失误中吸取教训，总结经验，不断提高自己的能力。从管理学的角度讲，这也符合团队的成长规律。
管理者需要放下架子，多和员工进行心灵沟通。一个减轻员工心理对抗的重要方法，就是表现我们的人文关怀。管理者在和员工沟通时，放下架子，不要居高临下，而是平等沟通，展示一种平易近人的作风——这会让下属感到贴心，而你将能听到他们的真话。虽然密切和员工的关系有时是充满“危险”的，但不代表管理者一定不能这么做。只要是出于沟通的目的，管理者大可以加强与下属的情感交流，听取他们的心声，利用这样的机会来减轻员工在工作中的心理负担。
所以，我对管理者的建议是——在自己的企业中关注和建立一个实用的“心理沟通计划”，彻底解决这个问题。这关系到你的员工在执行时的“心理成就感”和“心理收入”。什么是“心理收入”？就是他们对待工作的积极性和由此产生的愉悦感，它是再多金钱也难以买到的！
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