技术合伙人的股份怎么拿？

任何要素，一旦投入到商业领域，要看商业回报，首先得尊重商业规律。
商业规律核心是什么？供求关系。

对技术合伙人而言，需求方通常是创业团队的发起人CEO。CEO作为需求方最高愿意出多少资源换得技术合伙人的全力加入？
答案是，看技术合伙人的加入能创造多大的价值。在不同领域的公司，不同的发展阶段，面向不同经验和资质的技术合伙人，这个问题的答案各不相同。但有一点是相同的，对这个价值的评估，必须做到尽量客观。可是，这个价值在技术层面上却又难于客观评估。即便能够引入一个独立、公正的全知全能第三方，恐怕也难以在事前给出能够让CEO和技术合伙人都信服的价值评估方案。
这是讨论技术合伙人的股份应该怎么拿的时候，遇到的第一个问题。事前不能解决，就只能留到事中和事后解决。

第二个问题是，供给侧来看，技术合伙人作为候选人在多大程度上是不可替代的？在可替代的情况下，他的外部机遇带来的讨价还价能力有多强？
倘若技术合伙人能够创造的价值能够得到公允的评估，这些价值也未必应该全部让渡给技术合伙人，因为其中还有一部分是公司作为平台所创造的红利。这种情况下，如果技术合伙人具有独一无二、不可替代的特质，没有他整个公司就无法运转，那就意味着公司的红利需要全部让渡给他。
如果技术合伙人本身并无太大的独特竞争力，市场上有大量机会可以找到替代者，那么公司对合伙人的议价能力就会大大提升。这时候，技术合伙人只能拿到自己的外部选择所对应的收益，也就是公司请他加入的机会成本。如果这个机会成本过高，公司甚至需要放弃这样的技术合伙人寻求其他外部选择。

第三个问题是，既然提到合伙人，这就意味着双方是合作关系，而不是简单的雇佣关系。这一点带来的最大的影响是，合作框架下，大量的潜在收益是以双方合作为前提产生的，一旦转入非合作模式，潜在收益极有可能耗散，乃至消失殆尽。这种情况下，事前的完全契约不可能达成。因而无法在事前定义出一劳永逸的合伙人收益分配机制。解决方案是定下一个路径，在可以预见的未来业务进展的关键节点，重新设定议事框架。这时候，股份所包含的收益分配之外的一个重要属性就开始暴露出来：话语权。
注意这里一个很重要的逻辑，话语权是为商业回报服务的。

分析到这里，「技术合伙人的股份应该怎么拿」这个问题就有了答案的轮廓。
首先，和创业团队核心负责人协商，力争在阶段性的技术合伙人价值和潜在贡献方面达成共识，这一点会直接影响、甚至决定技术合伙人当前阶段的财务回报，以及下一阶段的话语权；
其次，声明并证明自己的外部选择可以带来的收益，作为团队寻求技术合伙人的社会机会成本参考线，并和团队核心负责人在技术合伙人的可替代性方面达成共识，以此为基础确认自己在当前阶段的财务回报的底线。
在以上两者的基础上，双方协商业务发展的下一个关键节点，并约定在下一个节点更新当前的收益分配更新机制，并商定双方在此期间的话语权份额，映射到股权分配机制上。剩下的问题，留到下一个节点来临之后再解决。

需要补充说明的一点是，在当前阶段的合作中，可能还会存在技术合伙人的努力程度对结果造成量的影响的因素。由于已经有比较充分的理论和实证研究证明，这些因素无法通过股权激励或者要素收入分配激励来实现，这个问题只能通过企业文化层面的探索来在一定程度上缓解，短期内不宜纳入股份和利益分配的讨论话题中。

再补充说明一点，企业是商业化运作的主体，（技术）合伙人作为商业谈判的参与者，需要在各个环节的协商中，理性先于感性，在避免严重的摩擦导致的巨大沟通成本前提下，先做对手，再做朋友。