俗话说：知己知彼，百战不殆。
在当今激烈的市场竞争中，任何一个管理者都不敢保证自己永远立于不败之地。机构欲生存发展，必须采取有效的竞争战略，了解机构所在市场以及参与竞争的对手，是机构经营者们必须考虑的重要课题。
因此，一个优秀的管理者应该对竞争对手有一个正确的认识态度，竞争对手分析是机构制定发展战略中必不可少的组成部分。
【典型案例】
坐标福建，体量300万小型培训机构，英语赛道
“刘老师，这个月我们机构的产品销售额为什么大幅度缩水？”孙校问。
“孙校，是这样的，我们的产品在原来的市场中是独一份的，所以销售额一直居高不下。可是最近，xx机构推出新的产品，这种产品的性能大大优于我们的，所以，好多消费者都跑到了他们机构。甚至我们的一些老客户也被拉走了。”
“xx机构，以前没注意过，是什么来历？”
“它原来只有一个补习机构，依赖别的机构提供产品，可是自从上个月，我听说他们成立了自己的研发部。并且招聘了很多优秀的员工来对市场作调查研究，我们的好多产品在他们那里都有。”
【案例分析】
竞争对手是机构经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手在分析外部环境中的重要性。
一个机构，若想在市场中永远立于不败之地，就要时时分析市场，分析竞争对手。
分析竞争对手的目的主要有以下几个方面：
（1）了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；
（2）竞争对手对其他机构的战略行动可能做出的反应；
（3）竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围变化可能作出的反应等。
【方法】
一、了解竞争对手远景规划
1.竞争对手所信奉的战略假设。一个注重销售额稳步增长的管理者和一个注重保持投资收益率的管理者对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应可能不同。
例如有的机构信奉短期利润，认为只有利润，才能支持发展，而有的机构信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来。
2.竞争对手对的现行思路。有些机构认为自己在功能和质量上高人一筹，有些机构则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品机构对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的机构对其他机构的削价则会迎头痛击。
竞争对手为达到它的中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件，对竞争者远景规划的了解有助于认清竞争对手所采取的行动的严重性，帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。
二、分析竞争对手的能力
分析竞争对手的核心能力（优劣势）、发展能力、适应变化的能力、在经营的过程中风险承担能力和持久力。除此而外，还要明了竞争对手对自己的分析，会形成什么样的反击思路和方式。
目前机构所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指机构的生存环境是在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是机构的核心竞争力。机构只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了机构的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
（1）推出新产品的速度，这是检验机构科研能力的一个重要的指标。
（2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出机构对技术创新的重视程度。
（3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是机构盈利的主要通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，机构才可能在整个的价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。
（4）管理创新。在激烈竞争的市场环境下，机构只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
三、建立竞争情报系统
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
1.竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持等方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为机构决策提供及时地信息。
2.对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的机构在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以一定要明确对竞争对手分析的目的是什么。
按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本机构与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给机构带来的机遇和威胁，从而为机构制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。
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