以“今日头条”起家的字节跳动，目前已经推出了抖音、头条、西瓜、懂车帝、皮皮虾、剪映、飞书、幕布、番茄小说等一大批成功产品，与每个人的日常生活息息相关。
字节做APP似乎是“做一个，成功一个”，已然被业界称为“APP工厂”。
在阿里、腾讯等大厂以投资并购作为主要扩张手段的背景下，字节究竟是如何自主孵化出这么多成功产品的呢？
强大的中台必定是重要因素之一。
强大的中台是“APP工厂”之魂
那么，中台到底对字节孵化APP起什么作用呢？
我们先看一组数据：
市场上开发一个APP平均需要2.5-6个月。
而字节中台上线一个新APP大约只需要3周！
这就是字节中台的魅力。
讲中台之前，我们先看一个脑筋急转弯：
“问：如何把大象装进冰箱里？答：第一步：把冰箱门打开；第二步：把大象放进去；第三步：把冰箱门关上。”
这个回答看起来很无厘头，其实核心强调的是方法论。
把“大象”放进冰箱里需要三步，把“香蕉”、“苹果”放进冰箱也同样可以固化成三步，甚至跟前者相比，“打开冰箱门”和“关上冰箱门”这两步可以完全一样，无需思考，抄作业即可。
唯一需要思考如何把这些东西放进冰箱，根据需求决定“是否套上保鲜膜？”，“是放在保鲜层还是冷冻层？”
字节中台做的事情就是把APP开发、吸引客户、留存客户、商业变现等所有新APP项目都需要遇到的问题，固化成“如何三步把大象放进冰箱”这样的方法论。
这样，字节孵化新的APP项目就不再是传统意义上的从0开始，而是在成熟框架之下的个性化修修补补。
游戏规则发生了翻天覆地的变化，传统开发模式从起点开始就已经输了。
字节如何打造强大的中台
中台的方法论积累来源于前台业务实践，又服务和赋能于前台。
1、“十年磨一剑”：用户的拉新、留存和变现。
最开始的字节跳动，在CEO张一鸣的带领下，聚集了14位核心高管，跨出了字节版图从0-1的第一步。
这一步从目前已经下架了的“内涵段子”开始，从2012年上线到2018年下架，“内涵段子”积累了2亿用户，月活超过2000万，并逐渐摸索出了智能推荐算法、内容运营的经验、技术和方法论，这一方法论也同时成功复用在“今日头条”。
这两个产品的连续成功，进一步加强了张一鸣对这套方法论的信心，之后字节跳动孵化的抖音、西瓜、懂车帝、皮皮虾等一大批成功APP矩阵，大都来自于这套方法论。
“十年磨一剑”，这把“剑”在字节跳动中台分别对应着用户增长、技术和商业化三个部门，三个部门对应着用户的拉新、留存和变现。
这把“剑”确实够锋利，为字节跳动杀向万亿市值奠定了坚实的基础。
2、“仗剑走天涯”：“成熟方法论+地毯式孵化+赛马机制”
“成熟方法论+地毯式孵化+赛马机制”是字节跳动规模化扩张的利器。
那时的字节像一个“仗剑走天涯”的侠客，无往而不胜。
字节看准一个领域，往往是投入十个甚至更多的团队同时研发，地毯式孵化并充分试错，所以字节跳动的“APP工厂”称号也是来自于大规模标准化生产APP的能力。
单单是在短视频领域，就有抖音、西瓜、火山、皮皮虾等若干个。字节先后涉足了电商、房地产、游戏、汽车金融等多个跨度非常大的领域，也是源自于中台的标准化和方法论得到了充分验证。
另外，字节跳动还有非常标准化的产品筛选流程，利用数据监测多种产品的发展势头与潜力，有潜力的会被投入更多资源，潜力不大的会被无情抛弃，类似于“内部赛马机制”，字节很多优秀的产品都是通过这种机制筛选出来的。
3、迭代与升级：再好的“剑”，也需要迭代与更新。
随着字节前台业务规模的逐步扩大，对中台的个性化需求也开始增加，大中台方法论的适用性开始下降。
以抖音为主的前台业务逐步演化出来了介于大中台和小前台之间的“小中台”，专门服务于抖音个性化服务，由原来的“大中台-小前台”组织演化成“大中台-小中台-前台”组织架构。
随着小中台的出现，业务前台与大中台开始出现“流动与转化”：
业务孵化中台：抖音和火山合并形成了“直播小中台”，后来直播中台开始在全字节跳动服务，由“小中台”演变为“大中台”。
中台演变为业务：比如“剪映”就是影像小中台演化出来的独立业务；火山引擎最开始服务于字节大中台，后来独立出来成为一块新业务。
大中台拆分进入小中台：大中台“用户增长部门”专门负责抖音条线的团队被拆分出来，成为抖音用户增长小中台，独立服务于抖音。
这种前台于中台之间的流动，后来演化为“拆掉中台”的趋势，前台的需求越来越个性化，中台可提供的服务越来越有限，制约了前台的业务发展，抖音、头条等产品用户增长也面临瓶颈。
原有被验证成功的商业模式，在这一阶段开始一定程度上失效了。
针对这一问题，2017年张一鸣曾在公开场合发表过观点：在应对公司从小变大过程中出现的管理上的挑战时，字节倾向于“Context（上下文），not Control”的解决方案。
也就是说，随着业务的复杂和多元化，决策指令不再是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率，CEO的作用开始有意识弱化。
在这种思想指导下，2021年11月，字节新任CEO梁汝波宣布调整组织架构，公司组织架构变为BU制，这也意味着CEO进一步把权力下放，将决策权交至事业部负责人。
另一方面也明确，中台能力会逐渐拆分进入各个BU，提高对不同业务类型和不同阶段业务的适应能力，中台将持续变薄。
至于后续结果如何，让我们拭目以待。
借用字节跳动朱时雨的话：小公司死在自己的短板上，大公司败在自己的优势上。所谓的优势，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了，就一切都变了。那些被总结的优势可能会成为未来继续成功主要阻碍。
没有包治百病，只有对症下药
任何一种组织模式都有其适用性，在设计组织时需要思考组织在承接战略过程中究竟发挥着什么样的作用。
很多企业家想做中台，无非就是两个目的：成本与效率。
要达到提升效率、降低成本的目的，并不是非要建立一个像字节跳动那样庞大的中台不可。
部分中小企业在实践中，把中台这个庞大的话题，聚焦在知识管理上，从沉淀标准化的知识、方法论、SOP开始，只需要一个知识管理岗位，若干个兼职的知识管理BP也能基本实现。
你有你十亿元的中台，我有我10万块的“中台”。
只要能解决企业现状问题即可。
这个世界根本没有包治百病的“灵丹妙药”，只有最适合你的“对症下药”。
企业家如何打造适配自己企业的中台？
前面说到做中台是为了提升效率、降低成本，但是建设中台这件事本身又会增加成本，如何在这两者之间找到长期的平衡才是重中之重。
而且，中台建设本身也是一揽子工程，不是单单设立一个组织可以解决的，还需要匹配相应的机制。
企业家们需要思考：
1）如何激励业务团队主动沉淀资源并且在全公司共享？
2）如何保证沉淀的资源可以无门槛跨团队复用？
3）如何授权一线团队可以随时调用资源？
4）有限资源如何在不同项目/团队中分配？
5）如何确保资源保密性？
6）如何给资源定价？
同时，中台的建设的应该严控层级、保证扁平，组织应该足够精简，保证效率。
这与德锐咨询的组织精益理念不谋而合，德锐强调通过组织瘦身、标准化制度流程和强大的执行力来不断释放组织潜力，最大化复用组织能力，让一线可以随时呼唤炮火。
这也是华为、格力、沃尔玛等优秀企业的成功实践。
最后借用德锐咨询董事长李祖滨老师的话：“士气高昂的精锐之师的战斗力，一定强于士气低迷的庞大组织。”
共勉。
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