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1. 什么是empowerment?
我们先来看几个定义：
Empowerment: the capacity of individuals, groups and/or communities to take control of their circumstances, exercise power and achieve their own goals, and the process by which, individually and collectively, they are able to help themselves and others to maximize the quality of their lives.[1]
赋能：个人、团体和/或社区能够控制自己的环境、行使权力和实现自己的目标的能力，以及个人和集体能够帮助自己和他人最大限度地提高生命质量的过程。
Empowerment is viewed as a process: the mechanism by which people, organizations, and communities gain mastery over their lives."[2]
赋能被看作是一个过程:人、组织和社区团体对其生命的掌控的机制。
这两个定义都从宏观层面对empowerment做出了定义。这个定义中有两个要点：
- 让人或者团队能对自身能进行掌控；
- 实现个人的人生价值或者团队的使命，提高生命的质量
Empowerment这个词的中文翻译有授权，激励，现在越来越多的人翻译为赋能。我比较喜欢赋能这个翻译。赋予能量或能力，所以我上面的翻译也都写为赋能。
赋能方法的应用场景很多，在工作和生活中都有广泛的应用实例。本人着重讲在工作中的应用。根据工作中的应用实践，我给赋能下一个定义。
让正确的人做合适的事情，以实现个人目标和公司目标的统一，实现共赢。
2 “赋能”和“被赋能”是什么样子？
2.1被赋能的个人
例子1：Tom是一名质量工程师，在生产现场巡查时发现生产出来的产品有瑕疵，经他检查，发现是设备有问题，但是生产为了确保产出目标能达成，就继续在生产。Tom在未请示领导的情况下，做出停止生产的决定，并且勒令生产和设备部门维修设备，在他检查确认后才能恢复生产。
例子2：小美是一家企业的前台接待员。她对自己的职业发展有着清晰的规划，最起码未来三年她希望能升任经理职务。而公司对这一职位的要求也是公开的。小美根据主管的要求来要求自己，不断学习。除了做好自己的本职工作，并且尽可能的标准化其工作流程和工作方法，制定规范，同时积极了解其他部门的具体业务，还在自己有空闲的时间帮助其他同事。
Tom和小美都是被赋能的员工，他们承担责任，采取行动，做出决定，发展自己，造福公司。被赋能的员工往往有以下共同特点。
1.他们的个人的目标和公司的目标相统一，寻求自我突破和成功。赋能的员工会积极研究公司目标，从中拆解分析其与个人目标的契合之处，转化为个人的工作和职业目标，实现两者的统一，最终实现自己的成功。
2.他们清晰的知道自己该做什么。知道自己在什么情况下即使承担风险也要做出决定。 赋能的员工知道自己的职责所在，原则所在，什么事情直接可以做决定，什么事情需要请示汇报。
3.他们能体会到被尊重和认可，并且认为自己真的是为公司的发展的贡献自己的智慧，而不是被雇佣来做劳动力。 他们会认可自己是公司的一份子，公司的发展有自己的心血在里面，并且愿意付出额外努力和思考去做的更好。
4.他们压力能够有效控制，在相对轻松的环境中工作，一切都在掌控之中。给员工赋能的组织能给员工一个轻松的工作环境，让他们在“承担风险做决策时不用瞻前顾后”。
5.他们富有创造力，能有新主意， 遇到问题时主动探索解决方法，喜欢挑战，拥抱新的变化。 人只有在轻松环境下，主动积极的去事情时，才会才思泉涌，打开创造的窗户。面对问题和挑战，总会尝试去挑战自己能否寻找到好的解决办法。喜欢尝试新生事物，拥抱新的变化以适应变化，迎接未来
6.他们积极提升自己，利用一切可以利用的机会来发展自己。 完成任务做项目的机会就是学习新知识新技能的时刻，”抓住这个机会“往往是他们的第一想法。
7.工作效率高，协作能力强，业绩突出。目标清晰，实现目标的途径清晰，积极的掌握的实现的方法，随之而来的就是工作效率高，业绩突出。在工作过程中懂的以实现目标结果为导向，那么在合作中就会更加积极主动，更会调动资源促进协作。
2.2赋能对公司的好处
1.能增加盈利。
2.能更快的实现目标结果。
3.降低组织的压力。
4.员工满意，客户满意。
5.管理层能有时间和精力专注于公司未来。
6.各层级员工都能为公司发展献计献策。
7.员工的主人翁意识强，勇于承担责任和做决定。
2.3能给予员工赋能的经理是什么样子
我们常说公司，到底谁代表了公司？总经理？部门经理？人事经理？都是也不是。代表公司的是公司里的每一个人。
对于客户而言，只要是这个公司的员工，那么这个员工对客户而言就是这家公司。
对于员工而言，其经理就代表了公司。一家推行赋能文化的公司，关键在于经理。说公司是否是赋能的公司，其实就是讲这家公司的经理是否是能赋能的经理。那么，能给员工赋能的经理什么样子？
1.能给予员工在合适的权责范围给予合适的授权，让员工自己做决策
2.允许员工犯错误
3.鼓励员工直接与其内外部客户积极主动的沟通对话
4.给员工创造机会利用其优势，促进其成长和发展
5.对于促进赋能承担责任，驱动赋能成为一个动态前进的循环
6.营造一个以信任为基础，持续学习和发展的团队
3 怎么赋能？
关于如何赋能的做法很多，但很多就强调充分的授权。但是充分的授权不能做到真正的赋能，甚至会适得其反。这里介绍一种赋能的流程方法。
3.1 定义岗位存在的目的
要给予赋能的人员存在的意义什么？价值使命是什么？这些需要清晰的定义。对于公司来讲，这才是雇佣这名员工或者设置这个岗位的价值所在。所以，经理必须清晰定义其下属岗位的目的。
比如：质量工程师的目的就是，提高生产制程的可靠性来提升产品的质量水平。
3.2 定义关键结果
我们必须通过获得哪些关键结果来实现岗位存在的目的必须清晰的分析拆解。在这些关键结果的实现中，需要做出哪些关键决策。
| 关键绩效结果 | 关键决策 |
|---|---|
| 生产制程稳定 | 1.发现制程中的潜在风险，采取措施进行质量改善 |
| 2.巡查产线，在生产不良品时停线 |
3.3 对于关键决策定义授权方式
每一项关键决策，需要具体分析其职责权限，比如在采购审批，一般企业财务都规定了严格的审批权限，不能随意授权。根据职责权限，决定哪些可以赋予员工职责和权利。
另外，针对不同的员工，相同的权责的关键决策是否授权也可能是不一样的。对于资深工程师，可能就充分授权；而入门工程师，可能就只是部分授权。
授权类别分为以下几种
| No Go | Yes & Go | Go then Tell | Go |
|---|---|---|---|
| 不授权 | 请示后授权 | 授权其行动后汇报 | 完全授权 |
| 关键绩效结果 | 关键决策 | No Go | Yes & Go | Go then Tell | Go |
|---|---|---|---|---|---|
| 生产制程稳定 | 1.发现制程中的潜在风险，采取措施进行质量改善 | v | |||
| 2.巡查产线，在生产不良品时停线 | v |
经理可以根据其员工经验积累和成熟度，定期和员工共同回顾对其授权的当前状态，商讨未来授权状态期望，制定一些行动来促进员工成长为可充分授权。
4 总结
赋能不是一句口号，也不是空洞的文化宣传，而是一套需要扎扎实实根据人员能力水平，意愿水平，结合岗位关键绩效结果和决策，来赋予合适的员工合适权限的决策权利，一方面促进员工的能力提升，实现其职业发展，另一方面促进工作效率和质量提升，实现企业的高绩效，达到员工和公司的双赢。
用几个词来总结赋能：
对员工：不逾矩，不迷惑，敢担当。
对公司：互诚信，高写作，高绩效。
备注：
[1] Adams, Robert. Empowerment, participation and social work. New York: Palgrave Macmillan, 2008, p.xvi
[2] Rappaport, J. (1984). Studies in empowerment: Introduction to the issue. "Prevention in Human Services," 3, 1–7.
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