管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。
今天我们讲相互滋养。我们好好讲讲上下级关系，甚至稍稍扩展一点，是导师和徒弟的关系。这一课，也是非常重要的一课，能陪伴你走很久。
相互滋养
大家平常的生活、工作中，常常有各种各样的关系，而且各种关系中，一定有一些相对重要的关系。比如说，在生活中，有可能是爱情关系；在工作中，很有可能是上下级关系，或者是说，导师和徒弟的关系。待会儿我再稍稍讲讲，这两个关系之间的差异。
生活中的爱情关系，就有各种各样的矛盾，每个极端都认为自己是对的。有人说，“好爱不为难”，好的爱是不让对方为难，不要给对方添麻烦；但另外一个极端说，“不为难，不是好爱”，就是如果你不给对方添麻烦，不让他痛苦，怎么能说明这是爱呢？整个过程中，这两个极端折射出的是各种人性的泛滥。
上下级关系其实也是复杂的，一个极端是相杀，就是互相砍杀。你看不起我，我看不起你，你看不上我，我看不上你。我听说有一类上级是这么对待下级的，基本谈话是这样的：先说我有多棒，@#￥%……&*，说半个小时，再说你有多差，￥@#&%*……！歌词大意就是，你为什么不去死？你一辈子也赶不上我。最后还剩五分钟，我们谈谈工作吧。是这么一种说话的方式。
另外一个极端是相爱。你好我好大家好，做人开心最重要了，只要开心，大家都好。从来没有说，指出你工作上的缺陷在什么地方，你应该改善的是什么地方。
这两个极端——相杀、相爱，在我见过的上下级关系里都存在。
比如说，我一个很好的领导，我在他身上学到了好多，他就属于这种“棒喝型”的，基本上是以骂人为基调的管理。这个方式，我也看到了门径，就是要找到缺陷，然后狠狠骂过去。
比如说，他看我就觉得，我基本人也像个人样，然后基本知识结构也不缺，经验也很好。他会说，哎，虽然你做过了十年咨询，你自己开过车吗，你自己管过人吗？你自己带过团队，拎着棒子往前冲过吗？我说，哎，我还真只是做管理顾问，我真没有带过大团队往前冲过。这样在一瞬间激发我的斗志说，我要带着大团队，叮了咣啷往前冲。
好了，当我带着大团队自己往前冲，做有机的增长，做得也不错。他会说，哎，你做过投资吗？你光会自己这么一点点长，通过并购、通过兼并快速发展，你做过吗？我后来一想，嘿，我真没做过，那好了，那咱们再做做。每次他说的比我要不客气很多，基本是骂着说的，但是我也能体会到这种管理、这种交流、这种上下级关系给我的压力、给我的动力。
另外一个极端，春风化雨型的。其实就是我这类，我发现我不太会骂人或很舍不得骂人，然后骂人之后，自己会难受很久。但是，因为我认为成事是很重要的；如果你不骂人，如果不指出别人前进中的问题，不指出他需要改善的地方，你会觉得你是在做一件错事，你没有尽到你自己的责任。这时候，我还是咬着牙，还是喝口酒，还是把心里话要说出来，说你这块儿怎么做的不对，为什么不对，等等。虽然，有时候没控制住情绪，会有一点言语过激，可能不会带骂人的词汇，但这种指责性的，这种哪怕是很有建设性的谈话之后，我会发现自己难受很久。所以我把自己定义成春风化雨型的领导风格。
棒喝型的、春风化雨型的都有，相爱的、相杀的也有。
但到底什么样的上级关系，是一种好的上下级关系？
最后经过这么多年，我总结出来，好的上下级关系，是一个长期滋养的上下级关系。大家记住，长期滋养，就是你们会互相受益，你们会因为彼此的存在，长期变得更好。短期偶尔你们会吵，你跟有些人会吵得多一点，你跟有些人会吵得少一点。但是长期，你会发现这种吵，不是为了吵而吵，不是为了彼此突出自己有多好而去吵，而是为了彼此的成长。所以希望各位找到好的上下级关系，能够长期滋养的上下级关系。
曾国藩是这么说的，他说：
“与人为善，取人为善之道”，就是跟人家互相好的相处，跟人好的、善的相处之道，是什么样子呢？就像“大河水盛，足以浸灌小河，小河水盛，亦足以浸灌大河”，就是大河如果水多了，它的水会灌到小河里去，小河如果水多了，也反过来会浸灌到大河里。
“无论为上为下，为师为弟，为长为幼，彼此以善相浸灌，则日见其益而不自知矣。”也就是说，无论你是上级还是下级，无论你是导师还是徒弟，无论你是年长还是年幼，如果能彼此以善为基础，互相滋润，长期滋养；你会发现，你们会慢慢变得更好，是在不知不觉中变得更好。
在麦肯锡有一个非常重要的关系，我们叫“Mentor-Mentee”的关系。翻译找不出很好的中文来翻，如果最近似、我觉得还不错的，就是“导师和徒弟”的关系。也就是说，他是手把手、言传身教你一些怎么做商业、怎么做生意，这么一种关系。
我觉得好的上下级关系，应该是一个“Mentor-Mentee”的关系，也就是说，是一个好的导师和徒弟的关系。上级不只是领导下级，不只是利用下级去做事；下级也不应该只是为了一份工作而讨好上级。
相处十则
我下边，总结在麦肯锡，好的Mentor 和Mentee ，以及我个人在麦肯锡“Mentor-Mentee” ，就是导师和徒弟的这么一个经历和经验，跟大家讲十点，如何寻找和保持一个好的导师和徒弟的关系。除了麦肯锡的经验，另外也有协和和其他地方的一些相关经验，跟大家分享。有些诀窍，按道理我不应该这么坦诚地说，但是既然大家付费了，我就坦诚说一下。
第一，好的导师和徒弟要有化学，要有Chemistry。
什么叫“要有化学”？就是首先从长相，从这个人的整体的气质来讲，彼此要喜欢。李白有首诗叫：“相看两不厌，唯有敬亭山。”你看他，他看你，彼此不相厌，甚至有相关的喜欢，这你骗不了自己的。其实跟长得好看，都没有绝对的关系。有个人，你看着，你觉得，哎，我想再看他一眼；有个人你看他一眼之后，你立刻把眼神挪开。真的好的徒弟和导师，应该是“相看两不厌”的。
好的导师和徒弟要有化学，第二个维度，是智慧。就是说，你作为徒弟，你会尊重导师的智慧。你会认为，OK，我从他身上可以学到东西。同时，这个导师从徒弟身上，要看到希望，看到潜力，说，这个徒弟再长几年之后，他会变成一个成事的人。
第三个层面，怎么叫“相看两不厌”，怎么叫“有化学”，就是非常期待跟他见面，见面的时候，几乎有说不完的话，每次见面都有相关的收获。
如果彼此“相看两不厌”，彼此互相尊重各自的潜力和智慧，彼此有说不完的话，每次都有收获。这个可以说，你们俩之间“有化学”。
第二，一个好的导师和徒弟的关系，Mentor 和Mentee的关系，要有一些仪式感。
也就是说，最好你们有一两件、两三件，你们都喜欢做的事，用这些事来构筑你们接触的日常。
比如说，可以是大家一块儿做一个行业，也可以是跟生意无关的。比如说，你们都爱跑步，可以找一个河边，找一个湖边，大家快走或慢跑；比如，说喝酒，有可能你们酒量不一样，但都喜欢一种微醺的感觉；比如说吃涮肉，涮羊肉；比如说，看戏，比如说，逛古董店。
定一个大概的概率，说咱们应该用什么样的频率去一块儿做一点我们都喜欢的事，有一个合适的仪式感。如果实在想不出共同都喜欢的事是什么，那一定可以选的就是吃饭、吃饭、吃饭，至少可以共同吃顿好的。
“Mentor-Mentee”关系，第三个提醒点就是，要重交流质量，而不是数量。我最大的建议就是在现在这么一个环境里，见面时，放下手机，甚至不要拿出手机。好不容易安排一个见面，如果你是徒弟，你已经很忙了，你的导师有可能更忙。见面的时候，如果你常看手机，那你何必要见面。
我有一个Mentor ，我有一个导师，就是我医学院的导师——郎景和院士。我是98年从协和毕业，现在也二十多年了。毕业之后，郎老师跟我只见过三面：有一次在华润大厦，有一次在斯坦福开会，有一次在协和医院的书画协会，我去做演讲，他坐在台下听我讲。这半辈子已经过去了，而且感觉其实并没有那么陌生，我觉得除了三观和做事的方式相近之外，大家见面的质量其实也是一个特别重要的因素。我们见面的时候放下手机，把这两个小时、三小时充分给对方，其实是提高生活质量，提高交流质量的一个最好的方式。
第四，要有行动。你作为Mentor和Mentee ，不能总用话哄人。见面、做事，还是重要的，要有行动，钱、资源、时间是真正的给予，反之亦然。就是如果说，你管他要时间，他不能给你时间，你需要见面，他见不了面，你有需要帮忙的时候，他总是推延，那基本上是构不成导师和徒弟之间的关系。
第五，Mentor和Mentee如果时间长了，要少些功利，听好，少些功利。虽然你可以做一些功利的事，但不见得所有的时候两个人都要功利，不必每次都有议程。有些无用之用，其实比有用之用更管用。
也就说，见面的时候，大家聊的时候，有可能就是随缘去起伏，去侃侃大山，摆摆龙门阵。就像你去拜佛，就像你去做太阳礼拜，有时候你不见得有特别具体的事要求这些太阳，或求这些佛，或者是说，需要导师去帮助。有时候只是为了大家能一块坐坐，去聊聊天。
第六，Mentor和Mentee这个关系是相互的，任何一方，Mentor也好，Mentee也好，不要太自我。认为别人为你做的事都是应该的，哪怕你美貌如花，哪怕你权倾天下，但是你不要认为，别人给你做所有的事儿都是应该的。
我在生活中也遇上过的确算美如天仙的人，算权倾天下的人，不能说权倾天下，权倾望京。就这样的人，你会发现每次去，你给他礼物，你考虑得非常周到，你帮他做事情，等等。所有的东西都是你来做，时间长了你会发现，说，哎，我为什么要这样做？哪怕你美如天仙，我又不睡你，这跟我有啥关系？你哪怕你权倾望京，我又不在望京做任何事情，我为什么要见你？其实Mentor跟Mentee彼此也是一样的，就是互相要有滋润，互相要为对方做一些事情。
作为徒弟的，不要认为只有Mentor给Mentee，其实Mentee给Mentor，也就是徒弟给导师，给Mentor，也可以做很多。比如说，你可以帮他做一些研究，做研究助理；比如说，在你熟悉而他不熟悉的领域，给他一些真知灼见；比如说，帮他做一些他不喜欢做的杂事——比如说，买一两本很难买到的书；比如说，订一两张很难订到的票；比如说，安排一些相对琐碎而对他来说又很重要的杂事，等等。
第七，Mentor和Mentee之间的关系，有一个小窍门是，要勇敢，不要怕求人。It doesn't hurt to ask. 就是，向人要帮助是不会伤人的，相互帮助就更不是伤人，相互帮助不能算严格意义上的麻烦别人。
问人要帮助的过程是愉快的过程，给予的过程其实有时候也是一种快乐。如果你太客气，你作为一个Mentor太客气，你作为一个Mentee 太客气，那你们俩之间的关系永远停留在一个书面的层面；永远不会说，大家是在一起过日子，在一起工作，在一起面对这个世界。
比如说，你不要怕彼此忙，而不提见面的要求。不要怕导师忙，而去说，哎，让他忙他的吧，等他不忙的时候再说。他永远会忙的，好的导师，好的Mentee，好的Mentor，他永远是忙的。比如说，你作为Mentee 要给Mentor你最棘手的问题，你说我现在遇上麻烦了。不见得他真的给你钱，给你时间，给你帮助，至少他能给你智慧，给你他的观点，说你这个最棘手的问题，他怎么看。比如说，你给他你最大的困惑，给他敞口问题，open question，给他敞口问题，希望他能帮你想想，帮你做做分析。不要只给决策，只给答案。
我曾经有过Mentee，有过我的徒弟。几次，他跟我说，我现在要换一个什么样的工作，我现在已经做了一个什么大的决策。我后来提醒他说，你在做决策之前，你问问我，跟我坐下来喝杯茶，跟我喝杯酒；有可能咱们俩想的是一样的，但也有可能，我会让你知道一些你想不到的东西。后来，他就换了一个习惯，两个人的关系就比之前要顺很多。我觉得，对他的滋养也大了很多。
第八，大家以坦承为好。我曾经有个Mentor——TC，是麦肯锡的一个资深合伙人。有一次，我们一块儿做项目，开了一天的会。他说，你把今天那个会稍稍总结一下，写一个一页的memo，一页的纪要。这一页纪要，会以他的名义发给客户的总部，让美国总部知道，我们讨论了哪些相对重要的问题。我说，没问题，TC，给我半个小时，我给你写完。然后TC就很安静地跟我说，你一个小时都不一定写完。我当时，就不是太开心，因为我自己内心一直以为我自己的笔头很硬，应该写得很快，结果发现我的确是花了一个半小时才写完。这件事虽然是一个非常非常小的事，但是给我的滋养是说：不要过高的估计自己的能力，哪怕那个是你的根据地，哪怕是你最擅长的事，不要用自己的预期去答应别人。
比如说，我的另外一个Mentor，刚才讲过的医学院的郎景和院士，他曾经跟我说过一个事。在一次开会上，遇上少壮派的做妇科手术的一个医生。这个医生，就在讲台上说，说我有多么认真做手术，我有多么努力做手术，我做过多少台、多少台的手术，我最大的成就是我没有下不来台过。也就是说，没有任何一个病人死在台上。当然病人死在手术台上，对于外科大夫是一个重大的打击，这就是所谓的真的、真的下不来台了。
后来我就问郎老师，我说，那郎大夫你当时是怎么说的呢？他说，我跟这个做手术做得很好的医生说，你之所以没有下不来台的时候，原因很有可能，不是说你有多强，而是你手术做得还太少。我说，您能这么坦诚？他说，我如果不这么坦诚，我就没有尽到我作为导师的责任，我可以很踏实地说这句话，我内心可以心安。
第九，Mentor、Mentee，上级、下级，给彼此反馈的时候，要正面。“正面”跟“坦诚”又不太一样，“坦诚”，我可以非常坦诚地骂你，非常坦诚地给你负能量，非常坦诚地摧毁你。
但是这种坦诚的基础是正面，是为了对方好，为了对方的修行，给积极的反馈。“积极”不是夸，但是积极一定不是负面的宣泄，不是为了说自己有多好，自己有多对，而是说为了对方能进步。
麦肯锡的一个方法论，就是如何给正面的负反馈，就是如果你想给别人提意见的时候，用什么样的方法最有建设性？有一个话术，就是说：我观察到你说了什么话，做了什么事，一、二、三、四；第二块是，因为你这么做了、说了一、二、三、四，对我的影响是一、二、三、四，我哪块不舒服了，哪块觉得不爽了；第三个是，我给你的建议是一、二、三、四。“我观察到”、“你做的事情给我的影响是”、“我给你的建议是”，正面地给出负面的反馈。
刚才说了这么多，如何做Mentor、Mentee，如何做上、下级，最后一条其实不是最不重要的一条，有可能是最重要的一条，就是：
好的Mentor、Mentee关系，好的上下级关系，不必太多。
一个好，两个好，三个也好，四个有点多了，一定不能超过五个。你一生中能有的好的导师，超不过五个。同时，你能够给别人滋养的Mentee，你的下级其实也超不过五个。我说的不是普通的这种上下级关系，而是真正给你长期滋养的关系。上下都一样，真正给你滋养的一定不是很多人，珍惜，不要贪多，宁缺勿滥。
今天给各位讲了讲什么是好的上下级关系，什么是好的导师和徒弟的关系。要有化学，要有仪式感，要重质量，有行动，少功利，相互而不是单向，要勇敢，要坦诚，要正面，不必太多。
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