(梁宁老师的产品思维思考)
做产品是建立一套系统能力,提供并保障确定性,而效率是提供系统能力的一个核心指标。小米的护城河是效率,小米真正要做的就是效率革命。反观自己的团队,如何提升他们的效率,个人觉得,第一要有个可量化的指标来识别到底是快了,还是慢了,互联网把人都数字化了,同样,每个人的工作成果也都全部量化和数字化,员工每个天看到数字,自然会产生压力,会根据量化的数字,调整自己的节奏,提升效率。效率是系统能力的关键指标,做好每个点的效率,面的效率就自然得到提升,而且可能不是线性的,是指数级别的提升。
说到系统能力,产品背后拼的是系统能力。这不是一个点的战争,而是一个面的比拼,微信背后是腾讯,是一整套庞大而健壮的系统在支撑。对于产品我们不关要的是内核强大,更多的是要直面服务能力,聚焦战略和关键任务,调用一切资源来在这个核心能力上去竞争。
说到产品迭代,产品有详尽的计划和规划,这固然很好,这意味着确定性和稳定输出;但太过固定和详尽,有时就缺乏了灵活性,同时,加强落地能力结合微观体感是关键,臆想出来的产品计划越详尽,最后偏离的概率也越大。互联网是充满变化和挑战的,随时顺应市场变化,才能抓住上升的面。
因此,产品的迭代节奏,就跟跑步一样,对于呼吸节奏的控制很重要,节奏一乱,就很难形成稳定持续的能力。产品团队和技术团队都需要掌握这个节奏,小步快跑,一步步夯实,就像曾国藩说的“结硬寨打呆仗”,所以短周期迭代,寻找合理的节奏,也是一种效率的提升。
另外,产品升级不能太生硬,直接告诉用户有哪些功能更新,甚至不更新不能使用。这是非常不好的体验。产品的每次升级应该是下次升级的预动作,梁宁举了微信“全民打飞机”的例子,通过这个场景,完成了5亿用户的版本升级。
同时,团队也需要迭代,不断更替制度,改变流程适应战略发展的需要,内部人员的优胜劣汰,保证团队有新鲜循环的血液,做好每个点的效能最大化,才能提升面的效能,提升系统能力; 作为团队管理,他的领导力就是要甄别关键任务,找到价值的杠杆点,围绕核心战略,关键时刻凝聚优势资源,带领大家穿越生死。
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