导读：
1、见山是山，自我管理
2、见山不是山，学习各种管理知识体系
3、见山仍是山，识人心，懂人性，从心出发
每个管理者都要经历管理的从不懂到似懂非懂，再到明心见性；从简单到复杂，再从复杂到简单的过程。
从员工晋升为管理者，进入“见山是山”的境界。开始以为管理很简单，就是接受目标、分解任务、分配给下属，回收结果，这就是懵懵懂懂的时期。但是随着管理的深入，发现做管理者太难了，上级交给的任务完不成，上级不满意，下属工作完不成，拿不到奖金，下属也不满意，于是开始焦虑、身心疲惫，开始努力学习管理知识，管理体系，这就进入“看山不是山”的境界。随着自己不断学习，不断自我激励，逐渐找到管理方法，提升了自己管理水平，开始做出成就感，慢慢变得能识人心，懂人性，顺势而为，进入管理的高境界，见山仍是山。
01
见山是山，自我管理
从员工晋升为管理者，往往是因为业绩出众，自我管理能力好。初为管理者，对管理了解并不深入，往往会遇到很多问题。
首先是管理角色定位问题。需要从员工角色尽快转变为管理者角色。员工做好自我管理就行了，管理者是通过别人拿结果，所以管理者必须以团队为中心，不能再只关注自己的业务工作。很多基层管理者，在从员工晋升为管理者后仍然需要承担很多业务工作，工作内容并不全是管理工作，这就需要在自己任务和管理工作之间找到平衡，要以管理工作为重，管理工作优先级高于个人任务。团队的业绩就是管理者的业绩，团队完不成任务，个人业绩再优秀，也不是合格的管理者。
其次管理者不懂得培养下属。有的管理者承担者团队一半以上的任务，没有时间辅导下属。下属能力不足，导致完不成交给的任务指标，这时，管理者应该做的是辅导员工，提升员工能力，能力提升了，自然就能完成目标。但是培养下属是个耐心活。很多管理者看到下属完不成任务，自己就亲自上，顶替员工去帮助员工完成任务，这样虽然短时间管理者帮助下属解决了问题，但是没有解决根本问题——能力问题。下次任务额度提升，管理者手大捂不过天，顾了这个顾不了那个，导致团队整体业绩完不成。管理者自己累不说，团队成员也因为收入受影响很不高兴，大家都不开心。
第三，不懂得拆解任务，分配任务。有的管理者晋升后，感觉自己“多年媳妇熬成婆”，开始对下属颐气指使，自己也不去和上级沟通任务目标，只是把上级的要求专属给下属，让下属自己想办法去完成任务，自己成为传声筒。管理者不能把上级交给任务转变为团队的任务，把团队任务拆解，分解为个人任务，分配给下属员工，让上级任务和下属目标挂钩，这样员工就会完成自己任务的同时，也完成了团队任务。这样的管理者是转换器，不是传声筒。
初级阶段，管理者最常见的问题就是自己时间不够用，天天去帮下属员工去救火，自己的工作没时间做，只能加班做。
这个阶段，最重要的就是转变思维方式，从自我管理变为管理他人，通过别人拿结果。
02
见山不是山，学习各种管理知识体系
度过初级阶段后，自己开始重视管理，开始学习各种管理知识和管理体系，能力也逐渐提升。
这个阶段，管理者看问题，不再是表面问题，能够通过现象看到问题本质，具备了结构化思维，可以解决大部分管理问题。
管理者开始转变思维，提升个人深入思考、动态思考、系统思考的能力。遇到问题，直到多问几个问什么，找到问题的根源，从制度和流程方面解决问题。
比如丰田的“提问法”，可以帮助管理者找到问题背后的真正原因：
有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了，管理者就立即把大家召集起来，进行一系列的提问来解决这个问题。
问：机器为什么不转动了？
答：因为保险丝断了。
问：保险丝为什么会断？
答：因为超负荷而造成电流太大。
问：为什么会超负荷？
答：因为轴承枯燥不够润滑。
问：为什么轴承不够润滑？
答：因为油泵把润滑油吸不上来。
问：为什么油泵吸不上来油？
答：因为油泵产生了严重的磨损。
问：为什么油泵会产生严重的磨损？
答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。
在上面的提问中，主要用“为什么”进行提问，连续用了6个“为什么”，使问题得到根本解决。
在这些提问中，若当第一个“为什么”解决后就停止追问，认为问题已经得到解决，换上保险丝。
这样，保险丝不久还会断，因为问题没有得到根本解决。
这个阶段的管理者懂得了培养下属的重要性。在工作过程中，不再替代下属去工作，而是培养下属提升工作能力。比如我们常说的，“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”，通过这种方式来提升员工能力，团队能力就自然变得强大了。
通过不断学习管理知识和管理体系，并不断应用到管理实践中，逐渐形成自己的管理体系。管理者的水平也在不断提高，管理人员规模也在扩大。通过管理制度、流程让下属员工提供工作效率。
03
见山仍是山，识人心，懂人性，从心出发
随着管理经验的不断丰富，管理知识的不断完善。管理开始真正理解管理的本质是激发人的善意和潜能，通过别人拿结果。
随着管理水平的提高，管理者开始进入管理的高境界：见山仍是山，见水仍是水，和第一阶段不同的是，这时管理者看到的时山的本质、水的人性。开始变得视人为人，以人为本，能够识人心，懂人性，从心出发，即能了解员工的需求，也能理解上级交给的任务。能够把员工需求和团队任务完美结合起来，实现双赢的目的。
管理者开始深入了解人性，管理是反人性的操作，因为没有人希望被管理，都渴望自由。但是好的管理能要做到，懂人性，顺人心，让人主动去完成自己的任务，因为人本性是自私的，员工只为自己工作。高明的管理者能够把团队的指标和任务与个人利益完美结合，员工在工作的时候，觉得这是在为自己工作，不是为别人工作。在这种思想下，员工为努力工作，尽早尽快达成自己的任务目标。
这个阶段的管理者懂得尊重员工，营造公平公正的环境的重要性，他们不会把员工看做工具，看做自己的附属品。他们会与员工深入沟通，了解下属的需求，帮助员工解决实际问题，让员工理解团队与个人的关系，不是对立，而是统一的，即使有对立，也是在同一中的对立。试想公司业绩不好，个人又怎么可能获得超额收益？“大河没水小河干”，只有先做大团队收益的蛋糕，大家才能获得更好的收益。
通过管理梯队建设，不断带领下属获得成功，在一次次的成功后，不但增加了员工的自信，还培养了员工的能力。员工不仅获得了物质精神上的回报，个人能力也得到很大提升。
员工在公司主要有两类需求，一类是通过工作获得工资奖金的收入，满足自己和家人的生活需求，第二类是通过工作获得个人成长，实现个人梦想，满足个人成就感需求，就是马斯洛需求理论的最高层次需求——自我实现。
优秀管理者能帮助员工实现这两类需求，一般管理者只能帮助实现其中一种。
这个阶段管理者能看清事物的本质，具有系统思维、结构化思维，懂得深入思考，了解员工工作背后的动机，能够点燃员工工作热情的火把，能够触动员工内心深处的需求，帮助员工成长。
他们懂得以身作则胜千言，知道心似菩提，霹雳手段才是对人的最好方式，敢于用人、也敢于开人。他们懂得苛求过程，释怀结果。
视人为人，从心出发，懂人性，顺人心工作，拿最好结果。
最后，如果您觉得文章对您有帮助，请您转发朋友和亲人，或者点亮“在看”谢谢！
本文使用 文章同步助手 同步
网友评论