没有精力时时刻刻关注到每个人、激励每个人，怎么办?

没有精力时时刻刻关注到每个人、激励每个人，怎么办?

我们当然知道，激励肯定是越多越好。一个团队里，如果管理者能源源不断地给下属创造正反馈，让他天天都能感受到存在感、成就感，他肯定就更愿意做事，也愿意做好。

但现实咱有个难题，管理者精力实在有限，既要完成任务，又要回应领导。

下属犯了错得赶紧批评，不会做了得马上辅导。有的时候夸了这个，忘了那个，团队就觉得你偏心。有的时候压力一大，放眼望去，看谁都不顺眼，自己还想炸毛呢。

这也就是为什么在真实的职场当中，员工经常吐槽工作得不到正反馈。很多 人即使已经很努力了，但是从领导那听到的很可能还是“你为什么还没做完” “你这么做不对”“你数据又错了”，这种感受当然很不好。

那怎么办?答案是给自己的激励也得上个杠杆。

我们得学会设计一些机制，让表扬不全依靠你一个人，而是能成为你们团队的一个固定动作，让每个人都能参与进来激励别人。一起把激励的盘子去做大，用机制来提醒所有人，定期互相激励。

案例1：每天要开复盘会，会上就学习一件事，怎么表扬员工，以及复盘当天的表扬小技巧。

从开始开复盘会那天开始，每天都做三件事:

• 第一，每天晚上要花半小时反复强调表扬员工的重要性、误区、基本原则和表扬小技巧。
• 第二，培训的最后，给每个销售组长留课后作业，要求每天每人必须要夸奖 =自己团队里的3名同事。你想头天学习了怎么激励，第二天早晨就要表扬3个人。这是不是倒逼大家得认真对待这件事?
• 第三，到了第二天晚上，大家再一块复盘，看看每个店里不同的人具体都是怎么夸的。夸完之后，哪个店哪个人效果好，哪个导购反应积极，复盘立马就有了比较。

但凡有了比较，只要有自尊心，大家就都认真起来了。

你看，这种轻量级的机制设计特别适合日常使用，也特别适合基层管理者使用。不论你的手下有没有小组长，你都可以在你的每周例会里设计一个夸夸环节：“来，我们每个人必须说一个你觉得其他同事身上在这一周最值得你学 习的地方。每个人都要说，并且要说为什么。”

你看，每个人说上 2 分钟，10 个人每周最多花半小时。但是每个人说一点， 相当于每一周里你的团队都起码发生了 10 次相互之间的激励。而对你的下 属来说，这样的激励不仅来自于领导，还来自于同事。说明他做得好的行为 被更多人认同了，他的感受也会更加强烈。

案例2：定期跟自己的下属开敏捷迭代的复盘会

有一位同学在一家互联网大厂做部门经理，他就意识到，说什么薪酬、荣誉、 福利都是公司层面大管理者才能决策的激励机制。作为一个小小的部门经理， 他决定不了。但是他仍然能在这个大框架底下去做很多小激励。其中有一个 定期跟自己的下属开敏捷迭代的复盘会。

因为他们是一个产品部门，不断地在迭代自己的产品和工作。所以在会上他 就会专门抽出 20 分钟的时间，让员工互相分享心得。你看，这不就是建模吗?

然后在投票选一个，在本次迭代当中你认为的“最佳员工”，这个员工就可 以获得一个特权，在接下来的一个月内任意选一天可以提前下班。这当然是 他能决定的。而员工因此获得了我有点特权的感受，并不比多拿 200 块钱差。

第一，这是所有人票选出来的，说明我实至名归，大家都认可我。

第二，大家都认可我是因为我对团队的目标做出了贡献，每个人都觉得我干得不错。你看，这个经验就被推广了。

第三，提前下班虽然说不上是多大的奖励，但是这是个特权。等到员工某一 天选择提前 1 小时回家，但发现其他人还在工位上吭哧吭哧工作的时候。比 较所带来的感受，那可真是太得意了。

后来，这位同学就告诉我，他只用了这样一个小小的激励措施，一分钱都没花，但是感觉到团队的精气神不一样了，大家互相学习，互相开开玩笑的氛围也形成了。

所以，你看，我们过去总说要制造“同辈压力”，但是好的管理者更会制造“同辈激励”，用机制来引导下属的行为，为所有人营造一个好的激励的氛围。

当然了，如果你刚开始在团队里落地这样的机制，你得稍微做一点准备工作。 因为有些下属，他可能跟咱们一样，不是很擅长激励，也不擅长发现别人的 好的行为。他张不开嘴，这就容易破坏氛围。

所以，在这里，我就帮你分三个维度，列出了一些团队常见的值得激励的行 为，还咱强行夸夸，形成氛围，供你参考。回去之后，你就可以带着这张表，先在你的团队的核心人员当中，做一个小小的激励培训。 每个人先学会激励，学会认可，学会建模，再去建立那种日常的机制和习惯。

只要大家都做过一次正反馈，而且都收获过一次别人的正反馈，体会到了激励的力量，那激励的飞轮就能慢慢的转起来了。

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