领导力必修课：动员团队解决难题
刘澜
第十九讲 决策思考：高层次、宽框架
>> 领导力是动员团队解决难题，一定需要发现难题的解决方案。因为是难题，所以要深思。深思，是领导力的第六项修炼。
解决方案。在团队到位后确定。愿景目标确定，以此招募团队。讨论方案。但实际情况可能是，团队已经有了，目标也有了，有难题解决不了。敢于站出来，
>> 第一，总部的权力过大。给餐厅服务员涨工资都要总部批准，总部的权力太大了。
权力过大。总部权力过大，导致下级的灵活性降低，积极性降低。所以一定要下放权力。
>> 第二，这个经理的上级是一个糟糕的倾听者。
为什么没有提前发现问题，解决问题。换掉经理，还是换掉这个上级？允许犯错，学习成长。
>> 第三，万豪的企业文化出现了一个不好的倾向：把利润放在了服务之上。他去改变万豪的企业文化，影响的就不是一个酒店的餐饮业务，而是万豪旗下的所有酒店、所有业务。
通病。服务差评居然没有人注意。
>> 先说高层次思考。管理大师彼得·圣吉指出领导者有三个思考层次：
事件的层次，看到的是谁对谁做了什么；
行为模式的层次，发现长期趋势；
系统结构的层次，找到行为背后的根源。
圣吉把在事件、行为模式、系统结构三个层次上的反应分别称为：被动反应（reactive）、积极响应（responsive）、主动创造（re-generation）
个人一次事件（偶然），个人多次重复事件（行为模式，纠正失灵），系统/团队（监督/纠正失灵）。高层次思考。系统结构决定个体行为。
>> 在组织中进行高层次思考，可以简单理解为尽量不在个人的层次找原因，而是尽量在部门、公司的层次找原因。
不要只从个人找原因，从组织/流程找原因。深挖思想根源，深挖组织/上级的问题。所以，只会骂人的领导不是好领导，会把所有人都骂跑的。
>> 萨缪尔森的朋友说的是人类与生俱来的一种心理倾向，叫损失规避。这种心理倾向是由获得诺贝尔经济学奖的著名心理学家卡尼曼跟他的合作者发现的。
保守倾向，有人愿意冒险
>> 如果他愿意赌100次，他就应该愿意赌这一次。卡尼曼认为这就是宽框架思考的一个应用。
一次实例。太绕口了。
>> 第一类：真正的一般性问题，个别发生的事件只是其表象；
所有问题都可以归结为一般性问题，只要有可能发生，就会发生。墨菲定律
>> 这是不是一个我反复遇到的一般性问题？
宽框架。可以看是否是自己的一种模式。比如我，和老板的关系都不太好，对老板的命令执行总是有自己的意见。没有做到100%。
这是不是一个尽管我很少遇到，但是其他人经常遇到的一般性问题？
这是不是一个新的一般性问题的首次发生？
高层次和宽框架不完全一样，但是两者相关。走到更高的层次看问题，就容易看得更远、更宽
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