在中国企业中，除了华为，没有第二家企业在外界有如此高的持续关注度。华为创造了中国民营企业髙速成长和迈向国际化的奇迹。随着华为知名度的不断攀升，近年来慕名参观访问华为、向华为学习的企业和个人络绎不绝，中国企业界掀起了“学华为风潮”。应该怎样向华为学习？学华为的正确姿势是怎样的？作为一名从华为退休的老兵，从华为出来两年多，了解到的一些企业学华为的做法：
1.以咨询公司为主，引进华为专家
长春金赛，长春高新的核心子公司，没有之一，国内生长素龙头，老总是金磊，据说2019年在一次报告会交流中听到了华为的管理理念，从此萌发学华为的念头，请猎头花了一年多时间，先后招了4名前华为离职退休的专家，包括人力资源、运营管理、研发领域等。并且花大价钱请了华为系的咨询公司，三年3000多万。
2.以引进专家为主，咨询公司为辅
双胞胎集团，从猪饲料到养猪巨头，2015年聘请了一名前华为专家做顾问，2018年全面学华为，和某头部华为系咨询公司签约合作，启动管理变革，2019年大面积招聘前华为离职退休专家，包括人力资源、战略管理、研发管理、营销管理、供应链管理、财经管理、运营管理等各领域30多人，进行落地实操。
3.只引进专家，没请咨询公司
长城汽车，其子公司蜂巢能源2018年请了一个前华为离职的专家做IPD变革，一年后据说有了效果；2019年，集团总部因此决定要全面学华为，并于2020年快速组建了一个8人的前华为专家团队，启动管理变革，包括：人力资源、战略管理、研发管理、营销管理、供应链管理、财经管理等各领域专家。我们姑且称之为参谋部，由专家组组长直接向董事长魏建军汇报。
4.只请咨询公司
谷医堂，长沙中医大健康领域黑马，签约华为系某咨询公司，这两年学华为成效显著，或许他们的学习方式在某些方面值得我们参考：
董事长决心和魄力：“做管理变革，我已经做好三分之一干部离职的准备，不适应变革的干部可以走；”
各级干部自费报名参加培训，每人6万，一年学完全部系列课程，为公司服务满三年后，公司全额报销培训费用。干部要对自己的成长负责，公司提供平台和赛马机制，选拔优秀的人才，这也是华为的培训理念。
董事长等高层亲自参加全部训战，带头学习，同时现场考察干部表现，针对训战过程的输出和演讲等环节现场打分，作为干部平时的绩效考核，记录在册，全程过程跟踪。
咨询公司的胡总被聘为谷医堂的联席CEO，在训战课上对干部进行现场打分评价，包括在公司会议等落地实操过程中，对各级干部有考核评价权、年终奖建议分配权。
在饭局上，胡总和我讨论管理变革：“我作为外来的联席CEO，对他们本土的干部没有绝对的利益冲突，也不影响他们将来的个人上升通道，他们都知道我是一个临时的过度角色，迟早要退出，只等他们成长起来之后，我就退出了。我现在是给他们搞培训，帮助他们成长。这和你入职去企业搞管理变革就不同，不管你是什么岗位，除非你是总经理，否则，只要你位置一定下来，就没人听你的，因为屁股决定脑袋。”
5.我们最后来看看华为的学习与进化的路径
在华为20多年的成长历程中，有一个角色功不可没，也是华为成长中一个十分重要的见证方——西方的管理咨询公司。
从1998年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。为了有效推进管理变革，华为成立了专门的管理变革委员会和对应的各级变革组织，如果算上内部组织人力等投入的话，准确地说，截止2020年：华为公司在管理变革上的长期投入超过500亿人民币！
华为请过的外脑
1998年，为了和国际竞争对手竞争，华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建设，5年间共计花费4亿美元升级了管理体系。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
任正非在会上曾说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了10多年，才使我们的生产过程走向了高效和科学”。
如何正确理解：先僵化、后优化、再固化
变革原则
为什么要“先僵化”？华为在推行一系列引进的管理体系时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果在还没有引进的管理方法中实践，一上来就民主的让大家进行“优化”，大家一定会意见不同，因为每个人都有自己的认知和经验，单凭过去的经验主义来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高级知识份子密度很大的地方。
任正非深知这一点，他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理方法的引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛部分人。这些人在进行优化的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈地抵触；越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新变革的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。
所以，要削足适履：“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子。到你们中国鞋是不是可能变一点？现在只有顾问有这个权力，我们没有这个权力。下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干！”
任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理！
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