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金融企业数字化转型避坑指南
1. 战略层面：转型方向与公司战略相悖
- 长期战略目标和短期利益之间的失衡。
- 战略层和执行层对战略愿景理解不一致。
- 决策者和执行者利益点、认识层面的不一致。
解决方案
创造愿景：企业要想推动数字化转型，必须让各个层级的人员看到变革所能给他带来的好处。因此，企业需要制定一个清晰明确并且令人信服的愿景，使得员工更好地知晓变革的原因，以及他们在变革过程中所扮演的角色及发挥的作用。
战略引导：企业应充分认识到，数字技术的本质是企业实现战略目标的手段之一。数字化技术的应用要从技术层面脱离出来，为企业改进创新以及决策而服务。在进行数字化转型的过程中，企业应将数字化技术与企业的文化与领导力相结合，确保数字化技术能够发挥应有的作用。
2. 组织层面：数字化转型配套管理制度与组织建设脱节
- 组织架构重塑挑战大。
- 复合型人才团队储备打造难。
解决方案
重塑组织：推动企业数字化转型的有效组织结构取决于企业的战略目标、业务模式、技术路线在转型过程中的关系，最终目标都是为了将数字化的文化、业务、技术等有机结合在一起，成为新的组织的一环。
改变协作：解决组织问题需要进行反复地沟通，建立清晰明确的激励机制。而关于IT与业务之间的协作问题，企业可以创立独立的数字化部门或者虚拟项目团队，使得业务部门与IT部门紧密协作，共同参与企业战略决策的制定，推动企业数字化转型。
3. 环境层面：数字化环境差异巨大
- 客户需求的快速迭代。
- 金融机构合作的不平衡。
- 金融机构数字化风控管理难。
解决方案
客户中心：要想真正做到以客户为中心，企业需要梳理内部各个层级的业务流程，将服务嵌入与客户的日常接触中，通过重构企业的业务流程来进一步满足客户不断变化的需求。
外部协作：传统金融企业仍需要积极与金融科技公司协作，对对方的运营模式及特点有更深入的了解。
4. 资源层面：企业自身基础设施建设无法满足数字化转型要求
- 投入与短期效益不匹配，资金难以持续。
- 精准挖掘数据，数据融合的新挑战。
- IT部门传统思维方式及外部软件受限。
解决方案
价值协同：“用户导向，数据驱动，贯通内外”是企业推进数字化转型战略的一个指导思路。
数据驱动：随着技术的发展，数据已经越来越重要，甚至已经成为了第五大生产要素。企业的数字化转型，一定程度上讲就是构造以数据为驱动的新的业务场景，从而助力企业提升服务，优化效率。
5. 员工层面：既得利益者缺乏动力与愿景
- 员工意愿不强。
- 员工利益和公司利益的矛盾。
- 标准化与灵活性的冲突。
解决方案
员工成长：企业需要保证员工参与了企业的数字化转型进程，企业的数字化转型应该让所有年龄阶段的员工都能够从中获益。
引领转型：“经理人不单单需要说数字化是一件好事，更要亲自去做。”要想更好地推进企业的数字化转型，企业需要成立一个由公司最高领导层亲自领导的变革组织。企业的首席数字官有时候更像首席倾听管，“他们倾听新的想法，倾听员工的才能，倾听所有有助于企业顺利转型的声音”。
数字化转型的关键不是数字技术本身，而是以此为基础带动业务创新的同时实现全面数字化升级，从而成为企业面向未来新的核心竞争力。
AI让策略更加人性化
一种彻底的人际交互方式正在颠覆关于构建创新的假设。具体来说，小数据的新用途，包括创建“合成”数据以模拟一系列场景的能力，正在将AI大规模带到以前无法承受它的实体中。人类现在可以根据自身的经验、感知和直觉来训练机器，而不是通过处理大量数据进行机器“学习”。这意味着，组织中可以有更多人，根据自身专业知识用新的方式来使用AI。
其中三个新的高潜力策略包括：Forever Beta、最小化可行创意（Minimum Viable Idea，MVI）和合作实验室（Co-Lab）。
Forever Beta
这个策略提供了由软件支持的产品和服务。客户购买后，这些产品和服务会不断改进。这样客户就可以看到，它们的价值和效用会随着时间的推移不断增长，而不是逐渐消失。特斯拉通过与汽车进行云链接，可以控制汽车的性能，并提供远程诊断与维修。车主与公司处于一种持续的反馈环中，将他们的专业意见传导给特斯拉的神经网络，通过驾驶就可以改进汽车。
最小化可行创意
这项策略是运用智能技术，精准定位传统行业中的薄弱环节，提供卓越的客户体验，从而做到快速扩展、进军市场。
合作实验室
这项策略通过人为引导及机器驱动的发现，在科学或其他知识密集型环境中，催生出了卓越成果。通过自动化和机器学习放飞自我，将人类知识利用到极致，专家和知识工作者就能够驱动这些强大的技术平台，成倍提高生产力，增加价值，并设置很高的准入门槛。
Web3是什么？
安装升级：从Web1到Web3
从1969年，美国政府的ARPANET发送了第一条信息，直到1991年才出现我们现在的这种网络。这是只读网络，即Web1。21世纪初期，情况开始改变。互联网的交互性逐渐提升，那是一个用户创造内容的时代，即读/写网络时代。Web2时代也是一个中心化的时代。
Web3究竟是什么呢？
Web3是加密货币的延展，以新的方式将区块链用于新的目的。Web3和加密货币运行于“无需许可”的区块链上，没有中心化的控制，交易不需要用户信任其他用户，甚至不必获得任何关于对方的信息。Web2企业的关键指标是规模，更适合Web3的成功预测要素则是参与度。
系统错误：Web3的负面因素
加密货币领域充斥着投机买卖。
这项技术不实用（还很贵）。
于是它催生了骚扰和滥用。
目前区块链也会对环境造成不良影响。
“Web2.0不是版本号，而是.com泡沫破碎后的网络再起，在加密货币退潮之前不能把Web3成为Web3，因为要到那时候才能看清楚留下的是什么。”
区块链的道德风险
缺乏第三方保护
缺乏隐私性
零状态问题
区块链治理
Web3项目就像是拿着解决方案去找问题。感觉经常是项目开创者想用区块链，然后才到处找一些可以尝试用区块链解决的问题，没多考虑这项技术是否适合解决这个问题，甚至不考虑这个问题是否能够、是否应该用技术解决。
下一个时代的正义论
Web3，一种去中心化，基于区块链的互联网生态系统，由用户所有和运营。对Web3最有利的描述是，这是一场让互联网更好、更公平的运动。拥护者畅想着互联网用户能从寥寥几个榨取式的中心化机构那里夺回权力，每一个能联网的人都可以公平参与运营事务。
可是我们目前所处的互联网时代，由建立在专有资料基础上的公司（如Facebook和Google）定义的Web2时代，当初也有相似的承诺：赋权创作者个人，消除中介。这个承诺最终并未实现。如今站在新时代的悬崖上，我们应当思考：Web3真的能让机遇民主化吗？如果不能，我们改如何更好地设计平台和治理体系以推进公平？
虑这个问题是否能够、是否应该用技术解决。
探寻数字时代未满足的需求
寻找未满足的需求，主要方法有两种：调整对主流用户的设想，观察非常规用户、质疑自己原有的想法。两种方法都可以从关注重点和放眼全局这两个角度去寻找问题。对于主流用户，可以重点观察个人的日常体验（显微镜策略），也可以拉开距离在用户群体行为中寻找规律（全景图策略）；同样，对于核心以外的用户也可以密切观察（望远镜策略），或者寻找他们作为一个群体表现出的规律（万花筒策略）。
四种模式重塑客户旅程
根据五年来对各种产品类别的客户体验进行的研究，也根据与营销学者和高管的研讨中得到的反馈，我们创建了一个框架，来帮助管理者们设计引人入胜的旅程，吸引客户一再光顾。它包括四个模式：
日常之旅轻松自如，可以预见。
兜风之旅轻松自如，不可预见。
徒步之旅费劲吃力，可以预见。
冒险之旅费劲吃力，不可预见。
日常之旅
日常之旅是完成一项周期性任务的简单程序，通常涉及出发某项活动产生回报的因素。日常之旅很适合实用性产品，这些产品使任务逐渐变得更加轻松和更可预测。产品经理可以利用两条设计原则来帮助客户建立持久的日常之旅——1：简化用户体验；2：确保每次邂逅的一致性。简化的目的是消除所有非增值的接触点，而确保一致性的目的是帮助客户熟悉日常之旅，并不假思索地执行它。
兜风之旅
兜风之旅是一种消遣旅程，让人能够摆脱日常事务的单调乏味。兜风之旅轻松自如，不可预见，而且充满乐趣，非常适合哪些提供点播快感的产品。兜风之旅也可以用于实体环境，如产品周转率高的快时尚商店、每周上映影片的本地电影院、有轮换菜单的餐馆和有欢乐时光特价品的酒吧。
就像对日常之旅的作用一样，简化行为对于兜风之旅也是必要的，尽管它不足以造就兜风之旅。简化只是减轻了痛点；它并不能带来快乐。为了促进兜风之旅，企业还必须在整个客户旅程中应用无尽变化的设计原则，以产生频繁的愉悦时刻。
徒步之旅
徒步之旅是可预测的旅程，客户在其中努力实现具有挑战性的长期目标。企业通过常用订立目标的设计原则来减轻徒步之旅中的工作。实质上，这涉及将雄心勃勃的目标分解成越来越小的目标，直到下一个目标小到可以激发客户采取行动。
一些营销专家认为，费力的旅程必须注入令人兴奋的游戏式功能，以保持客户的积极性。这个建议值得考虑，但不是所有的客户都喜欢游戏化服务的花里胡哨。徒步之旅如果有明确界定的一系列可实现的目标和肯定的回报，那它可以和冒险之旅一样具有激励作用。
冒险之旅
冒险之旅是具有挑战性的、令人惊心动魄且不可预测的冒险，受客户的热情、决心和使命感所推动。它们通常需要付出巨大的艰辛并会产生大量的兴奋刺激。冒险之旅完美适合那些可以促进激情项目的产品，而客户已经有强烈动机去追求那些项目。与徒步之旅不同，冒险之旅不需要一个固定的终点；正如户外运动爱好者常说的，旅程就是目的地。
冒险之旅在娱乐行业特别常见。这里的一个关键设计原则是实质性的变化，这涉及出于功能性原因提供各种各样的客户刺激和挑战。
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