直击痛点能力为王定义边界根因分析逻辑严谨领导风格做好工作汇报全文2622字|
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无数个夜晚，我们为了某项任务不得不在办公室熬夜，倒数着将近午夜的最后几秒，咚的一声，成为全新的一天最早的见证者。然后无奈的喝杯咖啡，在别人陪伴家人时，抱着枕头逐渐进入梦乡时，自己继续苦逼画着第二天向领导汇报的PPT。第二天正式汇报，每个小伙伴信心满满，虽然顶着熊猫眼依旧慷慨陈词。结果----老板勃然大怒，每张PPT都挑出几个漏洞，然后摔杯而去。
为什么我们熬成了熊猫眼，依旧得不到老板的笑脸呢？为什么我们觉得为汇报准备得足够充分，却依旧被老板骂的一无是处呢？其实工作汇报这件事情不仅仅是在领导面前念几页PPT的事情，更是一种思维方式的展现。能做出完美工作报告的人，必然在行动力、思维方式上，都独树一帜，是公司中挑大梁的人。 如何做好工作汇报呢？“识别领导需求—识别领导风格—找准问题和原因—精心准备”这几个步骤缺一不可。识别领导需求在承接任务的阶段，最重要地是明确需求。一种是显性需求，要明确领导对汇报工作的要求：进度要求、质量要求、工作目标。这些一般是和领导可以直接沟通的问题，明确这些问题，是工作得以开展的前提。另外更重要地是发现领导的隐性需求，这样的需求领导是不会直接说出来的，需要自己细心观察，不断与自己心中已存在的框架进行对比，快速识别。比如，如果领导同一件事情跟我重复两遍，一种可能就是老板忘了跟我交代过这件事情，但这种可能性基本不大。更可能的是老板对我做的这件事情根本不满意，潜在需求就是要对这件事情进行深度追踪以更好地完成。
比如果老板跟我强调，在汇报之前要回顾上次汇报决议的执行情况，那领导的潜在需求就是要求我们的做事方式要遵循“PDCA（Plan-Do-Check-Action）原则”，木人职道里有很多类似的实用工具，对工作形成循环的闭环。这样你就自然知道以后的其他工作，也按照PDCA循环方式开展。 这种“识别话外话”的功力，往往能够直击老板内心，确实是需要修炼的沉甸甸的功夫。
识别领导风格
参考领导风格来确定整体汇报的基调确实有用，能够在一定程度上减少挨骂的机会。
那如何识别领导风格并建立针对性的应对策略呢？领导风格有很多种分类方法，这里主要介绍3种主流的领导风格。
1. 被动型领导风格这种类型的领导给员工很多自由，可以用员工自己的方式工作。这种领导是典型的“结果导向”，不问过程和细节，只要求结果。 明确了这个特点，就要「以结果导向」为标准来要求自己的所有的前期工作、后续计划和工作汇报。要充分发挥我们的主观能动性，使劲洪荒之力整合各种资源，只用结果说话。在工作汇报中，要先把结果甩给老板，然后层层递进来说明这个结果。2.事务型领导风格这种领导风格是以人的奖励和惩罚为工作前提，按事先设定好的、清晰的流程发号施令。你的目标是做好领导让你做的事。做得好有奖励，做不好有惩罚，简单粗暴。对于这样的领导，我们工作的本质就是执行，而且是高质量执行。一句话，领导交待的任务，不要试图在领导面前抖机灵，尽最快速度、保证质量完成任务。保质保量地完成任务的至高境界是什么？是工作总能超出期待，能够举一反三。领导预设他只要做到80分就很好了，他直接做到了120。你说身为老板，对于这样的员工，你是喜欢他呢，还是特别喜欢他呢？
3.改变型领导风格改变型领导不用萝卜加大棒鼓舞员工，但是用一个大家都同意的未来愿景激励员工。马云是典型的代表。虽然改变型领导人的热情往往是有感染性的，他们可能需要“关注细节的人”，帮助领导落地。对于这样的领导，我们要不断地接受挑战，提出越多新的创意和观点老板越喜欢。在工作汇报中，提出新的想法和创新点可能是重点,同时要注重把关落地的细节。
找准问题并找到原因
每项任务的本质就是解决一个个的问题。解决问题之前，要先干好两件事情。
1.对问题界定清楚边界如果给我一个小时去解决拯救地球这样生死攸关的问题，我会用59分钟去界定问题，然后用余下的1分钟解决这个问题。-- 爱因斯坦界定问题永远是解决问题的第一步。如果尚未界定问题，就匆忙动手寻找问题的答案，那问题的解决效果多半是差强人意了，很可能的结果就是越界或者脱界，本质就是没有解决该解决的问题。在工作汇报中没准就会被领导臭骂一顿。如何界定清楚问题呢？我们不妨用Newell与Simon创造的“问题空间”来帮助我们界定问题。简而言之，我们需要回答以下提问：
你所需要解决的问题是什么？你为什么需要解决这个问题？
问题的本质是回答“现有的状态---希望达成的目标”。反复追问自己所需解决问题究竟是为了达成什么样的目的，很有必要。
比如咖啡壶的产品经理面对的问题本质不是让咖啡壶有更多的功能，而是能够煮出好喝的咖啡，要把视角从关注产品功能转为关注顾客需求上。所以，我们需一针见血地指出问题需要解决的痛点所在，千万不要将解决手段当成目的。只有准确锁定痛点，才可锚定后续的努力方向。
这个问题包括哪些子问题？一个复杂问题都是由若干子问题组成，审视这些子问题以及问题背后的主要驱动因素，对于理解问题的成因很有帮助。如果将某些貌似复杂的难题拆开来慢慢分析，我们就有可能找到问题解决的思路。这里的关键是将注意力放在主要驱动因素上，而且需要关注驱动因素与结果之间的逻辑关系。界定问题真正的挑战就在于澄清问题的本质并回答这问题期待解决什么，需要达成怎样的目标。2.对问题做根因分析我们做汇报的时候，领导可能会问一连串的“为什么”,因为我们没有找到问题的本质原因。举个数据治理问题的例子，下面是某顾问跟领导汇报的对话： 问：数据质量存在什么问题？答：里面有0的数据。问：为什么有0？是用户自己录入了0，还是程序处理自动生成了0？ 抛开专业问题，上面的例子显示了某一个问题必然要究其根本原因。不同的原因会导致不同的责任负责人和解决办法。这三句话背后是领导期望对问题进行根因分析。若你连根因分析是什么鬼都不知道。下次再解决别的问题，还是不知道怎样处理。可到木人职道里找找根因分析的文章好好学习。怎样进行根因分析呢？
A.明确主体每个问题都有核心主体，这个核心主体是瞄准big picture的，一个主体用一张思维导图来分析。
B.寻找分析框架分层进行结构化思考是比较全面科学的方法，不同的问题有不同的分析框架。最常用的是内外因分析框架。
举个例子：某产品质量过硬，但是一直面临市场份额少的问题，用内外因框架分析一下：上图是举例分析，不同的问题有不同的内外因因素。内外因框架只是多种框架的一种，在分析问题时更多地运用框架意识往往更高效。没有框架的思考是单点离散式思考，效率低、成效少。有框架的思考是立体式思考，效率高、成效大。
C.层层追问要更好的解决问题，就要成为一个Deeper Thinker，不要停留在问题表面，要深度挖掘思维深度，要不断的追问「为什么」。
顺着步骤2中的树状图的脉络层层追问，一直到没办法回答为止。这个过程很可能会识别出一些虚假原因。想到一个例子：近年来美国的青少年犯罪率一直下降，表面的原因是美国的治安环境和力度大大加强导致的后果。但是深深的追问下去，其实很大程度上是因为美国法律规定未婚少女流产合法化，导致贫民窟的未婚生子现象大大减少，从而减少犯罪倾向高的贫民窟少年的数量减少。 对问题进行层层追问，推荐一个进行根因分析的好工具——鱼骨图。对步骤2的问题继续深挖：
不只是销售问题，对于任何问题，只有想得深，我们才能找到解决问题最好的方案。
精心准备每次汇报
所有任务的结果都呈现在对领导的汇报中。如何组织整个汇报的故事线？如何选择好的时机进行汇报？这都大有学问。
1.工作汇报的整个故事线要清楚，逻辑要严谨汇报的本质就是信息的传递，讲究逻辑和说服力，所以准备的PPT要抓住汇报工作的关键信息点。根据「金字塔原理」来组织故事线是一个明智的选择。
当你要表述某一事情时，先把最终观点写出来，然后寻找一级论据，完成第一次拆分。如果一级论据还能有二级论据来支撑，那么就继续拆分。如此往复，直到最终不能拆分。首先要中心思想明确，每个论点之间层层递进，论点明确，不能含糊其词。在正式做PPT之前，画出你的故事线很重要。
2.找个领导开心的时候进行汇报领导的心情也影响整个汇报的因素，虽然不明显，但是很微妙。人人都有不开心的时候，这时候最容易把怒火迁移到身边的人和事情上。
老板开心，那也是一件功德无量、锦上添花的事情。
综上，要想工作汇报做得好，每个步骤不可或缺：
工作汇报4大宝，领导夸我做得好，轻松应对无烦恼，从此告别熬夜的熊猫眼。
所以，一个看起来简单的工作汇报，其实都包含着几项能力：1、你对自己正在做的工作是否有独立思考、调整的能力2、你的工作是否命中领导未说出来的潜在需求3、你的逻辑能力、对问题的分析能力4、你是否有寻求资源的能力……这些能力如何获取？
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