首先转发一篇纯银的博客，这篇博客说出了我想说的东西
http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201352391750305/
最重要的是以下部分：
在过去，我主要的工作有这么几项：
1、开会，和上级开会，跨部门开会，和本部门开会，不停地开会……
2、扯皮，找公共部门要资源，和关联部门谈合作，向主管上级求支持与理解……
3、写文档，各种总结汇报，流程文档，沟通邮件……
这三部分大概会占用60%的时间与80%的心思，最后只剩下20%的心思来做产品，当然是不够的，所以要招聘更多的产品经理。加人带来更多的讨论，更多的会议，更多的文档，项目过程中的沟通成本越来越高。而扯皮不仅对外，也在我们内部产生，产品设计风格的冲突催生各种争吵，还使得成品个性模糊。人越多事越多，心越烦，完成质量却不满意。总之，工作效率打着滚地往下掉，效率越低，就越觉得事做不完，于是又挂出去一张招聘启事……
近期很有感悟，因为我的创业公司最近和国内某大型集团组建了一个合资公司，感受到了一些文化上的冲撞。
一开始我对这种大公司的管理很好奇，觉得很多东西都好正规啊，流程、制度、表格、审批单，一切仅仅有条，管理渗透到每个角落。
做为管理者，看到那些报表、PPT、审批单时，会有一种一切尽在掌握的感觉，尤其外人看起来会觉得，嗯这个公司真是正规！
但当我被要求每周做工作汇报，收到汇报的PPT模版，年度预算模版的时候，我真的头变得好大。我忍不住去思考这些东东的意义何在？
首先，我没有写汇报的PPT，而是在周会上直接给大家展示了产品的静态DEMO和原型，大家讨论的也还挺热烈的，起到了与各个部门沟通的效果。而我也没有做多余的工作。
年度预算模版我感觉不适合我公司，拿了改了一晚上，怎么改怎么别扭。预算的目的其实就是目标分解之后的数字化指标确认。你给我个预算模版，我就要给到我的副总一个预算模版，副总拿到了就要给到总监一个预算模版。如果只是我自己埋头写一个，甚至是给到财务去编一个，岂不是瞎糊弄？从我开始糊弄，其他人不就更糊弄？
如果真要做好一个预算，OK，大家开个会吧，目标逐层分解吧，各自做计划吧，然后根据计划要资源吧，根据资源列预算吧。花擦，这事得干半个月啊！
但是，我们作为一个创业公司，不确定因素很多啊。预算能做准确吗？做不准确我拿预算去考核大家认吗？如果大家不认，考核还有效果吗？会不会搞到大家心情低落一拍两散？
如果我拒绝写这个预算呢？嗯，董事会会觉得我没有管理能力。
怎么办？没想好。只明白了几点：
1、管理，是有成本的。
2、只有因地制宜的管理，才是好管理。
3、管与不管之间，得平衡。
4、道与术之间，得兼顾。
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