大部分组织的制度框架，基本都来自于上世纪八十年代。在那个拨乱反正的年代，我们懵懵懂懂地引入了许多新生事物，制度管理便是其中之一。
当然，不可避免地是，大家生吞活剥，东抄西拼，相互模仿，大部分组织的大部分制度大同小异。
这些规章制度一旦汇编成册，就被放在文件夹里，存到档案柜里，基本无人问津。
后来增加的一些制度，基本是哪里起火哪里泼水，出什么问题了，就制定一个什么制度，既缺乏系统性思考，也没有结构化设计。于是，我们常常陷入了一个怪圈，就是不断增加新的制度以解决新的问题。但是让我们苦恼的是，一个制度的诞生，不仅难以达到预期的效果，反而经常带来一系列新的甚至更大的问题。
在一个组织里应该如何架构自己的制度体系？
从制度经济学角度分析认为，所有的制度都是因为调节影响别人的行为而产生的，这些需要调节的行为不过有四种。
第一种是个人的行为让自己获益，也同时让其他人受益，这种情况需要考虑以什么样的制度鼓励这类行为，包括鼓励到什么程度。
第二种是个人的行为让自己获益，但让其他人受损，这种情况需要考虑以什么样的制度限制或禁止这样的行为，包括限制到什么程度。
第三种是个人的行为让自己受损，也让其他人受损，这种情况需要考虑以什么样的制度禁止此类行为，包括怎样禁止。
第四种是个人的行为让自己受损，但可以使其他人受益，这种情况需要考虑以什么样的制度补偿行为者，包括补偿到什么程度。
如果你把组织中现行的制度放在象限里就会发现，我们组织的大部分制度都在第二、第三象限，也就是大部分都是靠限制和禁止来实现。那么好，这样的制度也许在工业社会、标准化生产的背景下能够产生效率，但是今天我们走向知识型组织的背景下，就显然抑制了人的主动性和创造性。
因此，我们需要研究 “缺位” 的制度，而很多时候，我们制度的缺位就在于缺少了第一和第四象限的制度设计上，尤其是第四象限。
我来问你，在你的组织里让一位资深员工来分享一点经验，你会怎么做？
几乎所有人都会选择了第一象限的激励制度，而且他们都认为这是利人利己的行为，因为你分享了不就是你是最大的受益者吗？
因为这个机会，你比别人研究得更深，你的输出就是对你最大的犒赏。
我不得不说，这个想法值得商榷。
这些想法员工可以想，但领导者不能这样想问题。
这位分享者他付出了自己的时间，投入了大量的精力，把自己的个人经验拿出来给组织分享，这个行为的本身是利人损己的行为，应该处于第四象限。
按照第四象限的规则，应该首先想到设计补偿制度。
因此，凡是分享经验的员工，在还没有分享之前，就应该收到一份酬劳作为补偿；表面上看便于员工在产品交易，但本质还是补偿制度。
你仔细想想，第四象限补偿制度的建立是非常微妙的，如果一个人总是分享经验，而没有补偿，总是被认为你分享你成长，时间一长他就不愿意了。
所以组织中的人的激励方式就是两样东西，看见利益、看见成长。
对于领导者来说，这还是先后顺序，先让人看见利益，再看见成长。
你要知道，人性使然，任何在意成长的人在内心是不会拒绝利益的。
因此，当我们在设计制度的时候，都能回到制度的本源，通过这样一个象限图工具来作为脚手架，那么就会发现哪些错位的制度，哪些缺位的制度，从而让制度真正的发力。
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