序言： 碧桂园执行这套跟投制度，源于碧桂园老板杨国强的开明，他愿意把成果与员工分享。但说到底，杨国强依然是一位生意人，他为集团投入项目的资金设置了超高的成本限制。 自2014年10月“同心共享”共享计划执行以来，俗称跟投，截止2015年8月，碧桂园对外宣称，跟投项目45个，已开盘12个，平均回本期9个月，平均年化资金回报率61%。 一、 跟投比例 2014年9月份开始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：从2014年10月起，获得的新项目均采取此跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司。 新版合伙人制规定，除了集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投外（2015年10月的报道中，增加了区域营销与项目营销负责人也必须跟投的规定），其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投（员工不超过20万），其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。 二、回报与处罚 在回报机制上，当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由。（2014年年底信息） 这个奖励机制是非常高的，在老板投入的自有资金计息，以及这部分资金除去内部财务成本后，项目盈利的20%净利润会给团队共同分享，这笔利润会根据销售、交房、结算等不同时段分比例发放，以前有些区域总一年能拿几千万，项目总也能拿几百万。（2015年下半年信息） 不过高激励也伴随着严厉的惩罚措施。如果项目效益不好，跟投团队是将无法获得奖金，要是出现亏损，一定比例也需要整个团队承担。这就会从另外获利的项目扣除，甚至从员工的工资中扣除。（2015年下半年信息） 据了解，为了实现更高效的周转，碧桂园集团对资金的时间成本要求非常高，内部计算的资金成本是30%。比如占用集团一亿资金一年的时间，集团就会收取3000万的成本。如果新项目不加速开发、售楼，可能团队的奖金就没了。（2015年下半年信息） 三、跟投的管理效果 正是由于跟投制度的高激励与惩罚政策相辅相成，以及集团高昂资金成本的压力，碧桂园在获取新项目时公司上下会高度一致，也特别谨慎，区域公司也会极度重视新项目的销售情况。 由于所有跟投的资金都是员工的自有资金，因此在项目选择上会更加谨慎，这也是碧桂园在北京迟迟未能拿地的原因。而碧桂园的跟投制度在尽量减小新项目投资风险的同时，如果项目最终实现良好收益，所有参与跟投的人员也会实现非常可观的个人收益。 “在该制度设计下，核心管理班子成了项目公司股东，可以强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度，符合现代企业管理机制，分工合作，职责清楚，衔接流畅，有利于稳定员工队伍。”碧桂园人士表示，实行该制度之后，集团总部的管理将进一步简化，会腾出更多的时间关注战略、产业升级、流程再造、信息化建设等内容，“架构趋于扁平化，管理效率会得到提高”。 四、碧桂园跟投与万科跟投的区别 比较可以发现，碧桂园版的“同心共享”计划与万科的跟投制度还是存在相当大的差别，在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件及退出机制方面均存在差异。 比如在跟投人员方面，万科的董事、监事、高级管理人员均不能参与项目跟投，而碧桂园是全员可以参与；在跟投金额上，万科没有统一的标准，各城市公司均存在差异性，而碧桂园实行高管定额跟投，普通员工跟投则规定不高于20万元，另外在分红方面万科累计经营净现金流回正后即可分批次进行分红，而碧桂园只要项目公司实现盈利才能分红。
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