谈谈我对人才培育的理解

谈谈我对人才培育的理解

在旅行社工作，培养新人时除了查票技术、销售技巧、公司制度之外，我更希望能提升他的认知层次，思考方式，以达到综合素质的提升，通过分析政策，公司架构，来推演出背后的逻辑与理论。有一句话说得好：你想让别人做好一件事，就要让他明白做这件事的意义所在。

我很赞同李笑来说：不能给自己带的人提供真正成长机会的人，实际上没资格当老板。

当然公司给我提供了很多机会，也想把我升到管理层，理由是我脑子里有“管理”这个概念。但即便如此，仍然解决不了当下面临的人才困境，无人可用导致更进一步的增长缓慢。

我们老板常说，我们在上海的分公司有一名92年的员工做事有条有理，清清楚楚，素质极高。而我们在意大利的员工正好相反，收到一百封的简历，90封都是垃圾xXX音乐学院毕业、XX美术学院毕业，有什么用？

为什么会出现这种极端反差？抛去外部因素，我们从企业内部去看，有两个因素很重要：‘’魔鬼训练营‘’与‘’打造学习型组织”。

一个刚从大学毕业的学生刚出社会通常都是素人，如何最短的时间内成为职业精英？

运用：使用“7-2-1模型”投资员工

“7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，，70%来自“工作中的学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训’”。

第一，  工作中学习。

工作本身，并不是学习。只有从工作中提取出了可被重用的经验、教训、方法、逻辑、理论，才是学习。

那应该怎么做的呢？鼓励员工养成“日思”或者“周思”的习惯，不断地反思和总结，在每个项目结束后，养成“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成“知识；把方法保存下来，变成工具。

第二，向他人学习。

别人的日思、周记、复盘、对自己的成长也 非常有价值。

每次项目复盘后，请负责人做一次分享。也可以把这个分享常态化，变成比如“周五讲坛”，每周五晚上请一位员工讲讲自己最近研究的话题，及帮助其他员工成长，也锻炼分享者演讲。

第三，正式的培训。

正式的培训，是“工作中学习”，和“向他人学习”不可替代的。

管理者对“正式的培训”的认识，有三个阶段。

第一阶段，老板认识到培训很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。我常建议他们：让员工的脚步，跟上你的思路。

第二阶段，公司认识到培训员工很重要，建立了培训体系，甚至企业大学，开始有专门的培训部门，和专项的培训预算。这个部门的出现，是把员工从消费品，变为投资品的重要分水岭。

第三阶段，公司终于认识到，投资员工培训，最大的受益方是公司。于是，很多公司把员工每年正式培训天数，纳入绩效考核，强制不能为了短期利益，牺牲员工培训。比如我在微软时，我的考核指标里就有一条：参加不少于10天的正式培训。

小结：认识贝尼斯定理

贝尼斯定理，就是员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。

你可以考虑用“7-2-1模型”，有效地投资员工，获取更大的企业收益。

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每个人都有自己独特的知识。我有与人打交道的知识，你有如何独立思考的知识，他有高效制定流程的知识。公司全体员工拥有的知识总量，就是这个公司的总价值。培养人，就是在增加公司的知识总量。那具体应该如何培养呢？我们也学了四种方法。

首先是魔鬼训练营。课程系统、强度巨大、保障充分的魔鬼训练营，就是用最短的时间，在白纸上画素描，给员工建立系统、扎实的能力基础，然后等待时间给素描涂上人生的色彩。

首先，当然是技术：

其次，是职业素养：如何打电话、写邮件、守时守诺；

再次，是公司的逻辑：如何报销，如何请假，哪些可以做，哪些不可以做；

最后，但却是最重要的：可怕的勤奋，让他人变得伟大的团队合作精神。

除了用魔鬼训练营培养新员工，我们还要着重培养有高潜力的老员工。那什么样的员工，才是高潜力员工？你可以从三个角度判断：1）强烈的升职意愿；2）突出的领导能力；3）风险共担的敬业度。

对员工培养，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。魔鬼训练营、高级潜力员工计划，都是“正式的培训”，都是向外购买知识。那可不可以“向他人学习”，在组织内部复制知识呢？

周五讲坛，就是一种非常简单、有效的做法。除了把一个人的知识，复制为更多人的知识，周五讲坛还能锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信；增进员工以及团队之间的了解、降低协作难度；并且帮助领导发现有潜力的优秀员工。

除了“正式的培训” 和“向他人学习”，那如何在“工作中学习”呢？轮岗计划，就是一种“工作中学习”。让员工稳定在岗位上，越钻越深，能帮助我们培养攻城略地的将才；让员工不断轮岗，提升维度，能帮助我们培养运筹帷幄的帅才。

参考资料 刘润 五分钟商学院