1997年，乔布斯回归并拯救了苹果公司。这很难让人相信凭借一人之力能让连续亏损的苹果存活下来并走向卓越。
当被问及实现这样的成果是因为什么时，乔布斯的答案是人！他说公司有很多“合适的人”，我是和他们一起力挽狂澜完成惊天逆转的！
现代管理学之父——彼得德鲁克说：“企业（甚至任何其他机构）唯一真正的资源就是——人”。
那既然人才对企业来说如此重要，那应该如何用好人来成就事业呢？
吉姆-柯林斯在《卓越的基因》一书从五个方面给出了解决方案：
抓用人指标、抓准临界点、选择成为卓越的领导者、善于发现和培养人才、用好激励打造“人靠人”的文化。
首先来看看如何抓用人指标。
我相信很多人抓过销售指标、利润指标、服务水平等指标，却和少有人抓过用人指标。
用人指标就是团队中有多少关键位置被安排给了合适的人的具体比例。
这是用好人的关键一步。我们认真思考一下如果这个比例达不到90%，就应该把抓用人指标放到第一位了，因为这是建立一家真正卓越企业的关键。
要实现这个目标，首先需要搞清楚什么是关键位置，吉姆-克林斯在书中给出了三个标准，只要符合下面条件中的任何一条，这个位置就是关键位置：
1、该位置上的人有权做出重要的用人决策。
2、该位置的失职，可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。
3、该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。
第二点，抓准临界点。
关键位置的关键人员一旦选定，首要工作就是培养。
但是，一旦出现一个临界点，下面要做的就是从“培养”转向“替换”了。
这个临界点如何把握呢？书中给出了7个思考纬度。
这几个纬度可以启发我们思考，帮助我们去判断这个临界点，但是我们可能只关心其中的一项就决定换人或者是几项，才做出这样的决定。
1、此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失。
2、是价值观问题、智力问题还是能力的问题。
3、此人的有无担当。此人能不能把功劳归功于作出贡献的其他人，不抢风头不摘果子。
能否主动承担挫折和失败的责任，不是怨天尤人的指责客观环境或其他人。
4、此人把工作视为差事还是职责。
5、在过去的一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？
6、是公司层面的问题还是位置的问题。看是人的问题还是能力和岗位不匹配。
7、假如此人离开了公司，你会有什么感受？是会暗自庆幸，如释重负还是感到沮丧，心烦意乱。
如果通过以上7项判断已经触发了临界点，后面要做到坚决彻底，但不冷酷无情。
第三点，选择成为卓越的领导者。
大多数卓越的领导者并非天生卓越。大部分人的领导能力是后天形成的，这到并不是因为他们想成为一位卓越的领导者，而是他们要努力提高自己，以配得上自己领导的人。
如果想让员工提升自身的业绩，你就要先提高自己；如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。
因为领导二字意味着责任，而不是一个简单的头衔还意味着决断，而不是心血来潮，更意味着意志坚定的奋斗。
第四点，善于发现人才和照顾好下属。
抓住一切可能的机会，偶遇改变自己人生的导师，或者遇到一位绝佳的上司或者优秀的工作搭档。
在工作中还要照顾好自己的下属，而不是你的前途。要担负的每项职责，负责过的每项业务，领导过的每个部门无论多么微不足道，都要让她们达到完全的卓越。
第五点，用好激励打造“人靠人”的文化。
要让工作者取得成效，不是通过简单的高薪酬来解决的。因为他还需要责任感、被激励、参与感、满足感、奖励、领导力的提升等。
金钱奖励不能把不合适的人变成合适的人，被金钱激励的人也缺乏做大事所需的强烈内驱力。所以金钱奖励并没有，也不会帮助企业实现卓越。
在此基础之上，如果你一开始就建立对人基本的尊重，营造出“说到做到，因为有人在依靠我的氛围”，并通过这个方式表达出对他人的信任，人们就会想尽一切办法完成任务，从而建立一种人与人相互依靠的文化。这势必带来无法估量的价值，有意义的工作，这是最有价值的企业文化也是最有效激励员工产生高绩效的方法。
做好以上五个方面就能有一个高绩效的团队，就能做好事，就很有可能成就一家卓越的企业。
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