“全世界的现有企业和初创企业每年在与创新相关的活动上共花费数亿美元。而根据我们对全球年收入最高的170家公司的分析，创新支出所带来的回报已显著下降。”
我们认为，原因之一是，为了证明它们能颠覆一个市场(或避免被颠覆)，许多公司在压力下正毫无计划地追求创新。许多投资最终都是非战略性的，与业务关联不大，管理不善。
一些人甚至认为，创新支出和活动往往是企业形象塑造活动，而非提高生产率或绩效的尝试。难怪这么多公司对自己的经营结果感到失望。
在对来自8个国家、14个年收入超5亿美元行业的840家公司企业高管进行的一项研究中，我们发现一小部分公司似乎在逆势而上。
其秘诀是：努力以对市场和社会产生重大影响的方式进行创新，改变组织追求创新的方式，并且将组织的力量集中在一个单一“架构”中。
尽管衡量创新成功总是一个挑战，但我们关注三个关键问题来识别这些公司：
哪些公司在加大创新投资？
高管们对这些投资的商业结果是否满意？
这些公司是否在高速增长？
在2012年到2017年期间将创新支出增加了50%以上的企业中，只有31家表示对创新举措带来的商业效益“非常满意”，2012年至2017年其市值以6%的复合年增长率增长(换句话说，是同期全球GDP增长率的两倍多)。
它们有什么过人之处？以下是我们所学到的：
设定高目标
卓有成效的创新者专注于解决大问题。他们把创新视为达到目标的手段，而非最终目标。相比之下，低效率的创新者则将创新投资集中在对现有产品和服务的增量改进上。
有两种做法很突出。高效创新者更加重视可能创造全新市场的独特技术进展，其投入比例比其他参加抽样调查的公司高出16个百分点。它们还有计划地为消费者的“更高需求”，比如自主性、幸福感和社会关系，设定更高的投入比率目标(比参加抽样调查的其他公司高出22个百分点)。
例如，在印度，信实工业（Reliance Industries）投资320亿美元创建了Jio，一个于2016年推出的移动电话网络，目标是触及位于数字鸿沟一边的穷国的低收入消费者。科技驱动创新是实现“印度数字文化民主化”雄心的核心。
Jio 是世界上第一个完全应用4GLTE技术的移动网络。此外Jio还开发了一款低成本手机，以迎合那些因4g兼容手机价格高昂而望而却步的低收入印度人。JioPhone作为基本款4g兼容手机，最初在农村地区推出，缴1500卢比(合23美元)押金即可使用，使用3年后退还手机时可退押金。据估计Jio的用户规模已超过2.5亿，这使该公司占据了2018年21%的手机市场份额和38%的功能手机市场份额。
Jio计划通过Jio GigaFiber重复这一成就，这是一种光纤固话宽带服务，预计于2019年在印度1100个城市推出，这将是全球规模最大的城郊固话宽带项目。
Jio不仅改变着印度电信市场，还刺激着印度数字经济，使Flipkart和BigBasket等电子商务网站能吸引城市精英以外的消费者，为从电视直播到音乐、短信和在线支付等一系列服务提供平台。
信实工业的愿景是将宽带和数字服务转变为“基本必需品”，在消费者中得到广泛普及。这需要对基础设施(如电信基站和光纤资产)进行大量投资。
尽管很少有公司有资源在这一层面进行并维持投资，但本文核心观点是有效的：那些知道如何用技术驱动创新的公司将获得回报。
应用单一的组织架构
高效创新者拥有追求创新的综合途径。他们将其全部力量集成到一个单一架构中。与此相反，在我们的研究中，超过一半的高管表示，创新是“一个临时创意过程”——换句话说，是与核心业务保持安全距离的孤立团队产生灵感的时刻。
不管是传统型企业还是新创企业，通过鼓励组织中的每个人利用集中式创新架构的力量，高效创新者能充分利用各种创新尝试。
高效创新者对跨学科小团队的信任程度要高得多(比其他参加抽样调查的公司高出23个百分点)，他们还投入更多资金，一方面培养高层领导对创新驱动型变革进行监督的才能，另一方面培养全体员工的技能，以跟上技术变革的步伐。
以有132年历史的德国工业巨头博世集团(BoschGroup)为例，该集团将物联网(IoT)作为一个主要关注点。其CEO沃克马尔·丹纳邀请全体员工组成“颠覆性发现团队”来为颠覆博世现有商业模式的新商业模式开发创意，6天内收到1，800份创意。
这些团队现在已经制度化。一旦一个想法被选中，来自不同大洲、不同功能领域和不同层次的团队成员就被召集到一起，并从其常规角色中解放出来，为期八周。
从这些团队中涌现出的一个专注于物联网的解决方案是“基于社区的停车场”，它使用汽车传感器来检测空停车位。从汽车网络收集的信息被上传到云端，生成一个城市里所有免费停车位的实时最新地图。显示的车位与车辆需求（比如大小和是否需要电池充电）相匹配，使用户能找到满足其特定需求的车位。
创新永远是一个挑战，我们并没有声称拥有万无一失的秘诀。企业既可以瞄准高目标，又可以发展综合全面的能力，但在其它基本执行领域仍然会失败，比如误读市场、监管混乱等。
但在消费者和社会所面临的重大问题上，利用创新坚持不懈地突破边界，同时在自己的组织中激发深层次变革，是一个成功的开端。
本文由“放牛班的秘密花园”编译自《哈佛商业评论》
作者：Omar Abbosh, Vedrana Savic, MichaelMoore 译者：Sail2008
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