提起采购经理应该如何达成业绩，大家可能想到最多的就是指标分解，比方说，我们以成本节约为例，公司要求采购部明年成本节约1000万，采购经理会根据花费情况，让工程师A明年节省600万，工程师B明年节省350万，工程师C节省220万， 或者供应商X节省650万，供应商Y节省380万，供应商Z节省120万，大家通常会留出一些安全余量，以确保业绩的达成。
以上方法，咋一看，没啥毛病。但是仔细想想，我们就会发现如下问题：
1. 这是一个考核指标，而不是管理指标，考核只是在最后一刻才会考核，而且只会告诉我们达成是否以及达成的比例， 不能很系统地对未来绩效进行预测。只能测量，而不能控制。
2. 这是一个结果指标，而不是一个过程指标，或者我们说它是一个滞后指标（lagging indicator），而不是一个领先指标（leading indicator），通常，如果通过控制领先指标，那么滞后指标就会自动达成。大家不妨用Y=f（x）来进行简单的理解。X就是领先指标， Y就是之后指标。
那我们应该怎么做呢， 主要分以下几步：
1. 从逻辑关系上，分析所有的降价可能性，比方说哪些是价格机会，哪些是成本机会。
2. 在决定在不同的机会下，从宏观层次上决定怎么个打法：
价格机会：
逆向竞标
谈判
目标价
成本机会：
优化设计
减少浪费
提高效率
3. 针对不同的商品类别或者供应商，分析不同战略（打法）的可行性，预期收益（包括收益产生的开始时间和增长速度）需要投入的资源和风险。
4. 将不同的降价机会根据以上指标尽心分类、分级。建立一期项目池，二期项目池。
5.识别项目的关键成功要素，并针对不同要素设定指标。举例如下：
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