前言引出两个陷阱，其一为“响应陷阱”，表现为响应速度快，响应成本高，保营收牺牲利润的片面增长。其二为“增长陷阱”，表现为市场日趋饱和，营收边际增长效益递减，成本增长高过营收增长，利润率持续下降，即高成本下的低增长甚至不增长。本土企业普遍陷入，如三一重工，振华重工，中兴等，如何避免并脱离增长陷阱，是本土企业即将大面积面临的问题。
如何脱离增长陷阱，重建优势？
作者提出得从企业运营的三大核心职能找答案。
企业三大核心职能：
1.开发个好产品（产品管理）
2.卖个好价钱（需求管理）
3.以合适的成本和速度生产出来（供应链管理）
此三大职能互为犄角，构成企业运营的铁三角。
企业要脱离“增长陷阱”就得从三大核心职能找出路，要么在产品上下功夫，取得产品差异化优势；要么把营销做得更好，取得更大的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势。作者先是抛出三条路貌似都走得通，其实未必的观点，紧接着用实际案例分析。
先从产品差异化分析，通过研发脱离增长陷阱，就是需要开发出杀手级产品，比如iPhone的横空出世让诺基亚，摩托罗拉，爱立信成为历史，顺便淘汰了传统的音乐，出版等多个行业；微信的诞生成为三大电信巨头短信市场的最大竞争对手；余额宝几乎一夜间让阿里巴巴成为中国的“第五大银行”；小米、乐视横空杀出跻身电视机市场，这些都是通过杀手级产品避免增长陷阱的成功案例，但作者随即提出，即使是杀手级产品也难逃被模仿超越的命运，如苹果被三星赶上，加之企业创新不足，连续开发出杀手级产品的公司少之又少。
所以不能仅指望开发杀手级产品来救公司于水火中。
十多年前摩托罗拉的失败就是最好的说明。手机从模拟信号过渡到数字信号的时候，摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序 匆忙推出一系列新手机，导致产品复杂度大增，以某款为例配置100多种，机壳颜色4种，软件版本30多种，显示屏电池都是非标件，最后通过开发新产品挽留公司的计划彻底失败，大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司成本压力更大。
既然从产品管理下手会存在增加更多成本的风险，最后仍然无法避免增长陷阱，那么从需求管理努力呢？
在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。如华为中兴的价格战，一方亏不起一方也没多少好处，最后双方只能理性退出。
所以，也不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题。
既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理上找答案。
何为供应链管理？
供应链管理包括采购，运营和物流。采购把东西买进来，生产运营加工增值，物流配送给客户，此三为供应链的执行职能。
从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策，作者总结出主要来源为以下三个：
1.复杂度驱动的成本，产品、组织、流程的复杂度高则成本高
2.重资产驱动的成本，重资产运作成本高昂，投资回报率低
3.高库存驱动的成本，销售与运营协调不到位导致的高库存
针对上述三个成本根源，作者分三篇，逐章阐述相应的解决方案，总括为：前端防杂，后端减重，中间治乱，具体篇章如下
第一篇：前端防杂，强化产品管理和标化设计，降低复杂度驱动的成本。
第二篇：后端减重，提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
第三篇：中间治乱，改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应。
如图：
前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去。因此需要通过前端防杂，后端减重，中间治乱来控制成本。
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