采购与供应链管理
第1章 采购与供应链管理概论
1.3 理解采购与供应链管理的语言
采购与供应管理
1、供应管理工作任务：
对组织长期绩效产生重要影响的活动。采购专员直接与供应商合作，通过渐进式和增压式的方法实施采购。
2、供应管理工作流程：
供应商识别、评估、选择、管理、开发。
3、关键流程：
新产品开发、客户订单履行、供应商评估及选择、需求和供给计划等。
4、供应管理目标：
实现企业在成本管理、产品开发、缩短周期及总质量控制方面的优势。
供应链和价值链
1、供应链
指有直接联系的3个或更多的一系列企业组织，将产品、服务、资金或信息从源头向客户端组织运营的过程。
2、供应链定位
对供应链内部或供应链之间的管理运营活动和流动的战略价值更高层次的认识。
3、供应链管理
协调企业间的活动和产品、服务等的流动。
波特价值链模型
图解供应链：
1.4 实现采购与供应链有效管理的益处
苹果公司案例
1.5 供应链伞
1、供应链活动的共性
能够决定供应链上的货物及信息流的效力及效率如何。
2、供应链活动项目
采购
入库运输
运输是供应链成本中最大的独立组成部分。
质量管理
侧重点从接收或使用货物时发现问题转向在物料采购流程早期预防问题的出现。
需求和供给计划
需求：识别对产出的所有需求，包括预期需求预测、库存调整、未履行（出库）订单；
供给计划：根据需求数据资料，开发可满足需求的供应、生产和物流网络。
接收、物料处理和存储
采购物料的接收、搬运、存储及管理。
物料或库存管理
物料管理：负责供应商货物的运输、入库；
库存管理：负责物料的库存管理、物料配送（出库和向下游运送）。
订单处理
注意事项：需判定是否有足够的生产能力和供货能力来接受订单、有冇协调订单与订单处理流程、是否根据内部生产日期而非客户期望的日期来安排订单。
生产计划、进度及管理
生产计划：依据营销信息预测近期物料需求量；
进度管理：订单处理、生产计划和运营三项工作相互协调。
仓储或配送
装运和出库运输
本项目通常由运输公司完成。
客户服务
由交易前、交易、交易后3个要素构成。
1.6 采购与供应链管理的4种驱动
能够胜任的人力资源
1、采购人员应具备的基本要求
供应商关系管理、总成本分析、采购战略、供应商分析、竞争市场分析。
2、适当的组织设计
组织设计主要包括评估和选择交流、人力分工、协调、控制、权利、职责的结构和正式系统流程，用来实现目标。
3、实时共享信息技术能力
利用EDI系统将物料要求传达给供应商，或利用条形码技术监控能否及时收到来自供应商的货物。
EDI（Electronic Data Interchange）是一种利用计算机进行商务处理的方式。在基于互联网的电子商务普及应用之前，曾是一种主要的电子商务模式。
未来，射频识别（RFID）将会直接取代上述技术。
知识科普：
EDI是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，形成结构化的事务处理的报文数据格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司与企业之间进行数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。EDI包括买卖双方数据交换、企业内部数据交换等。
RFID是射频识别技术的英文(Radio Frequency Identification)的缩写，又称电子标签,射频识别技术是20世纪90年代开始兴起的一种自动识别技术，射频识别技术是一项利用射频信号通过空间耦合(交变磁场或电磁场)实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。
RFID的工作原理是：标签进入磁场后，如果接收到阅读器发出的特殊射频信号，就能凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息(即 Passive Tag，无源标签或被动标签)，或者主动发送某一频率的信号(即Active Tag，有源标签或主动标签)，阅读器读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。
4、合理的考核指标和考核系统（考核供应商）
考核与绩效之间需解决的问题
标准过多、对正确标准进行争论、经常更换标准、数据陈旧。
绩效考核的重要性
客观的考核有助于做出以事实为基础的决策而非主观决策。
1.7 采购与供应链管理的发展过程
第1阶段：初期（1850-1900）
第2阶段：采购基本原理的发展（1901-1939）
第3阶段：战争时期（1940-1946）
第4阶段：沉寂时期（20世纪中叶-60年代）
第5阶段：物料管理成长期（20世纪60年代中期-70年代后期）
第6阶段：全球化阶段（20世纪70年代后期-1999）
第7阶段：整合供应链管理（2000年至今）
第1章总结
1、企业可制定与供应链流程相关的文件，并能评估和改进供应链流程。
2、企业成功与否与能否有效管理由企业上下级供应商和客户构成的企业团队相关。
3、竞争不只存在于企业之间，更存在于上下游企业间的供应链网络协调工作中。
4、构成供应链体系的成员需相互信任，致力于形成资源共享的关系（包括专用技能、特殊信息、技术能力甚至直接的财务支持），使整个供应链上下游企业从中获益。
5、供应链的核心内容就是将物流、运营和供应流程上进行精减、公开、便捷，并最终在连接上下游企业关系上实现节约成本的目的。结合美国08年房利美、房地美破产引发的金融危机可以得出，资本运营在环节上的精减，也可以实现风险规避。
百森学院典型案例
百森学院供应链管理模式
1、借助技术杠杆简化、自动化重复活动获取并传播信息知识；
2、扩大战略联盟获得额外优质服务，改进供应管理。
百森学院采购方法
1、为变革做准备
设定优先目标，制定好战略和时间表，描述可度量的指标→确定可以优化并不降低服务水平的工作项目，提高流程效率。
2、日常工作自动化
为内部客户和供应商建立交互式采购网站，实现客户与供应商信息传递（是否会存在丢单现象）。
3、关闭后门
管理活动与内部客户不关联。
4、建立新型关系
签订严格协议，阐明最基本事项。
为协作和团队合作制定基调。
为供应商争取权利，使之相信了解并尊重供应商的使命和目标。
与之一起制定目标、称量成功的标准和沟通系统，并有清晰的行动目标和时间，保障沟通持续进行。
如果我们的目标和供应商的目标一致，就会将共同利益最大化，风险最小化；用户经理的运营负担会减少，使得他们将更多的精力投入到客户管理。
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