用对营销推广策略
关键的推广问题
1. 销售方案是否与公司的销售战略一致？
2. 该方案的方方面面是否允许销售人员花更多时间与客户打交道？
3. 推广的投资回报率是多少？
4. 领导者能否制定适当的激励措施来推动方案的采用？
美国劳动力中世代的定义
沉默一代（生于1928~1945年）：成年后经济状况比父母辈更好，以言听计从、毫无怨言、为家人建立安稳的生活而闻名。
婴儿潮一代（生于1946~1964年）：有着各种可能性的经济增长时期长大，热衷加班，有工作狂的名声。
X世代（1965~1980年）：在童年时享有比前几代人更高的独立性，在职业发展中要求得到更大的自主性和平衡，因此被年长者视为懒惰。
千禧一代（1981~1996年）：很早就得到父母的积极培养，被认为是期待事业快速发展的一代。
Z世代（1997~2012年）
设计出员工热爱的工作
让所有员工都热爱工作，需要在各方面体现三项原则：重视员工，组织最重要的利益相关者并不是客户和股东，而是员工；每个人各不相同，每一名员工都是一个独特的人，有自己的爱好、兴趣和技能；用信任为成长奠基，为了让员工在工作中发现和倾注热情，领导者必须用信任为所有措施和政策打下基础。
员工才是关键
要建立真正的“热爱+工作”型组织，基础是承认并确保每一名前来工作的员工的根本重要性。这一立场比Milton Fredman认为组织的唯一目标是最大化股东价值的股东资本主义和Joseph
Stiglitz主张组织应当最大化顾客、员工和更广大社区价值的利益相关者资本主义都更进一步。“热爱+工作”型组织会将员工视为其他所有利益相关者的契合点，而不仅仅是众多利益相关者之一。
招募人，而非工人。这类企业的入职流程以人为核心，细致详尽地解释选择每一位求职者的原因，以及在每一名入选者身上看到了怎样的具体强项和热情，如能为组织总目标增加价值的人，但不仅限于这样的人。
提倡终生学习。“热爱+工作”型组织为每一名员工持续教育投资。
为前员工提供支持。
因人而异
回避标准化工具。胜任力模型、反馈工具和现在多数大型企业常规的死板职业路径，用千篇一律的行动取代了员工个人对工作的热爱。与之相比，“热爱+工作”型组织则不是用胜任力模型，而是用很少的几项评估结果定义每个职位。
关注团队。要回避标准化，企业必须围绕团队组建。
用信任为成长奠基
因为信任驱动员工去探索自己的激情所在、做自己喜欢的事。
- 抛弃有损信任的例行公事。
- 不要依赖这种工具，要真正关注。
打造第二增长引擎指南
核心观点
机会：虽然新技术不断颠覆各个行业，缩短企业的寿命，但从来没有比现在更好的时机让企业寻求新的增长引擎。
如何利用机会：成功的“第二引擎”业务中有一半是通过进入快速增长的相邻领域而发现的，就像工业清洁产品和服务提供商艺康集团在涉足工业水净化业务时所做的那样。大约三分之一是下一代版本的核心业务，比如奈飞从DVD租赁转向流媒体。其余的则需要建立或收购一个完全独立于核心业务的业务。
成功的关键：企业需要找到利润池不断扩大的市场，确保他们的产品具有差异性，并在新业务中灌输创业心态，同时利用原有增长引擎的技能和资产。
好消息是，对于企业而言，从来么有一个比现在更好的时机来努力打造盈利增长的新引擎。我们正处于现代历史上最长的低利率时期。除了成本低廉之外，资金也很充足：贝恩公司的一项研究估计，全球投资资本在过去三十年中增加了两倍，是全球GDP的10倍。此外，今天的高增长各行业需要的投资不需要像以前那样多；颠覆性的企业可以用更少的资金更快地扩大规模和实力。
过去，企业寻找下一波增长的最可靠方式是挖掘自己最强的一两个核心业务，并将他们最独特的能力应用于相邻市场。经典的相邻战略包括进军新的地域、新的产品、以及新的客户细分市场。然而最近，我们看到成功模式开始发生变化。更多拥有强大增长核心的企业开始学习构建大型新核心——我们称之为“第二引擎”的技艺。2008年到2018年，大型上市公司高达三分之一的市值增长可以追溯到他们第二引擎的潜在客户。
取得成功的“第二引擎”有三种不同原型浮现出来。
大约三分之一是原有核心业务（或者说第一引擎）的新一代版本。包括星展银行在其传统银行之外建立的数字银行，德国传统期刊出版商Axel Springer转向的数字媒体业务，以及Netflix在其最初的邮寄DVD核心业务之外建立的内容流媒体服务。
第二种形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及进入一个传统上与第一引擎业务最不相关的市场，利用第一核心的资产和新技术。以施耐德电气为例：除了其作为输电和配电重型设备供应商的核心业务外，它还创建了欣欣向荣的软件和服务业务，专注于工厂和企业的能源管理。
第三种第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立几乎与第一引擎完全无关的全新业务。
我们看到四个基本要素对所有三种类型的“第二引擎”取得成功都很有帮助。它们应该别视为领导团队在考虑大规模进入任何新核心时的基本标准。
1. 具有巨大利润潜力的目标市场
大多数成功的第二引擎企业所处市场的利润池规模相当客观的，扩张迅速，或者在发生转变。在80%以上的成功案例中，第二引擎市场的收入和利润增长预计明显会比第一引擎市场快。亚马逊网络服务AWS是最引人注目、最有据可查的例子。
在建立新的核心业务方面，最常见的成功因素是，在利润池庞大或利润池向具有新型竞争优势的参与者迅速转向的市场中，公司有能力驾驭技术采用曲线。在我们研究的第二引擎中，60%以上的业务模式是基于技术替代（比如平安保险公司的在线医疗服务“平安好医生”）或技术升级（比例信实的Jio 4G网络）。
正如这些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技术所开辟的令人心动的前沿领域。值得注意的是，我们没有发现任何成功的第二引擎是基于对一个衰退的行业中的竞争对手进行整合，或者基于收购和振兴一个落后行业中表现不佳的领军企业。
2. 竞争优势的专有来源
企业通过可持续的差异化和改进来赚钱，而不仅仅是通过追求增长。如果你不具备或看不到自己发展强大竞争优势的方式，而这种优势又难以被他人复制，那么在追求第二引擎的问题上要三思而行。
比利时Umicore是特种金属回收领域的全球领先企业，其核心业务已有两个世纪的历史。该公司启动了第二引擎，即“优美科可充电电池材料”，以专注于电池和催化剂的必备产品。
在某些情况下，成功的第二引擎差异化的资产或能力是为支持第一引擎而打造的某种产品或服务。蚂蚁金服现在是世界上顶尖的金融科技公司之一，它始于2004年创建的一项名为支付宝的服务。
看到Umicore和蚂蚁集团，人们可能会得出这样的结论：只有创造新核心的所有必要元素已经存在于第一引擎中时，才能致力于第二引擎的计划。事实并非如此。在四个成功的第二引擎中，只有一个是从头到尾有机建立起来的；其余三个进行了大量的收购，以汇集快速扩大规模所需的部件。
对于身为某一核心业务下一代版本的第二引擎，我们看到几种收购模式。
一种是“珍珠链”。以丹麦的Orsted公司为例。该公司最初创立的目的是为了在北海的丹麦海域开采近海石油和天然气资源，后来决定利用其强大的政府关系和工程能力来启动可再生能源业务。它通过购买一系列的风电场来支持这一成功举措，从而迅速扩大规模。
另一种模式是“大爆炸”式的收购，它构成了新核心的主要部分，并使其获得了重要的市场份额，然后买方努力提高这一份额。例如，戴尔公司以670亿美元收购了计算机存储软件和设备的领军企业EMC公司。
收购还通常如外科手术般用来增加资产和能力，并迅速放大以有机方式开启的第二引擎的力量。例子是2019年迪士尼+的成立，收购流媒体公司BAMTech的能力，以及收购内容制作公司21世纪福克斯是其战略的核心。
取得成功的第二引擎的前两个标准——稳健的利润池和形成差异化核心的能力——从根本上说是面向市场的条件。后两个要素截然不同，但重要性没有降低，它们与公司的内部特征有关。
3. 创业心态
打造第二增长引擎所需的心态并不会自然出现在现有大型企业中。我们定义了这种心态的特质：强烈的叛逆使命感，对第一线的痴迷，以及主人翁态度。这种心态成为了四个成功因素中最强的一个。
具备这些特征的企业是如何克服拖垮大多数大型企业的官僚制度的？他们无需这么做。相反，他们建立了独立的第二引擎部门。比如，巴西银行Bradesco的数字项目Next是一个单独的实体，有自己的前瞻技术客户目标市场、文化、品牌和运作方式。Orsted将其每一个风电场作为一个独立的单位，并给予主管经理塑造局部文化和战略的自由，从而创造一种“迷你创始人”的体验。Jio从信实中分离出来，而且被赋予了资本结构。
4. 利用第一引擎的规模与资产的能力
我们很容易把注意力集中在大型的、有很官僚的企业在开展新业务时，所面临的不利因素上，但现有的公司也有优势——主要是不必从头开始。
比如，Ecolab通过利用其第一引擎的能力、渠道、销售队伍和客户，在水净化领域打造了成功的第二引擎。
成熟的第一引擎和刚起步的第二引擎之家你的能力、客户接触或分销系统的共享并非自然到来或自行发生的。关键是要在这一过程的早期预见到其中的一些矛盾，提前制定协议来缓解这些问题。
全部四个要素的综合力量
每个成功因素都会放大并加强其他因素的影响。市场及其利润池（要素一）的潜力越大，利用原有核心的资产（要素四）赶在竞争对手之前抢占份额就越重要。你的入门战略差异化（要素二）越强，拥有一种创业心态（要素三）就越重要，这样才能验证这些差异化，并不断地找到改进的方法，由此你就能够一直领先竞争对手一步。
第二引擎业务当然不适合每家公司或每种情况。然而，今天的环境比以往任何时候都更有利于它们的成功。金融条件出奇地理想。市场动荡正在产生大量的机会。随着数字技术的日臻成熟，它们开始释放出新的商业模式，重新划分市场边界，并改变利润池。也许最重要的是，不断发展的管理实践使人更容易在现有企业内部培养创业精神，并创造出灵活、创新的文化，让他们在未来的岁月里保持强大。
像科学家一样行事
大多数企业领导者不会像科学家那样思考或行事。严格的实验可以帮助管理者发现新产品、服务，或商业项目是否会成功。本文讨论科学方法的五个要素，这些要素在管理实践中非常有用。
1. 做一名有学识的怀疑论者。历史上充满了这样的例子：怀疑主义帮助推翻了普遍存在的观念，并促成了重大的科学进步。
2. 调查反常现象。
3. 明确可检验的假设。“当你可以衡量你所讲的东西，并用数字表现出来时，你就对它有所了解。”19世纪科学和工程领域的领军人物开尔文勋爵表示，“可是，当你不能衡量它，无法用数字来表现它时，你知道的东西就是微乎其微，也不尽如人意的。”
4. 拿出真凭实据。1964年，理论物理学家Richard Feynman在解释科学的核心时宣称：“你的猜测有多漂亮不重要。你有多聪明、谁做出的猜测，或者他叫什么名字也不重要。如果它与实验不一致，它就是错的。就是这么一回事。”企业高层领导应该谨记这条建议。
5. 探究因果关系。依靠因果假设对管理者来说十分危险。我们通常看到的是不想管的行动与结果之间的联系——将相互关系与因果关系混为一谈——并在做决策时，对不相关的“噪音”做出反应。
成熟品牌如何借力DTC开启新增长
成功DTC品牌的共性与优势
1. 始终以消费者为中心。
2. 独特的品牌价值主张。
3. 依靠外部资源实现灵活开发。
4. 一手数据赋能消费者体验。
5. 更高的利润空间。
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