和朋友聊天时，他问我：看过印象最深刻的书籍是什么？我毫不犹豫的回答是“项目管理知识体系考试书”，一本612页的红色大部头，前前后后看了8遍，做题对答案又翻阅了N遍，从初看时的头大到后来的思路清晰，这本书见证了我学习的历程，终如人所愿，最后取得了“PMP（拍马屁）”的证书，但我从这本书中受益的不仅仅是“项目管理”的专业知识，更有很多学习、做事的方法，而这些就像“手中之剑”，能帮忙应付很多拦路小怪兽。项目管理里面讲究“lesson learned”（经验总结），下面我就把所学所思做个总结，将脑海中的知识片段拼凑起来，形成更有指导意义的体系。

关于“学习”

回想从小到大的学习历程，我似乎都处在一个“死读书”的状态，费尽脑筋去学习，但脑海中游离的都是一个个“知识碎片”，如若问我：某个知识归属于哪一个大的模块，或是所学之书的知识架构是什么，十有八九我是答不上来的。长久养成的“拙劣”学习法，有很大的弊端：一方面，脑海中的知识点混乱，对于知识的正确理解与记忆都有很大的障碍；另一方面，在对知识点不能完全把控的状态下，是很难抽像出知识的本质，更别提理论应用于实践。现在回想起上学时，为什么“数学”成了我的老大难，很大程度上，就是自己的逻辑思维混乱不清，知识不成体系，抽象思考的能力弱爆，所以无数个XY的公式在脑海中盘旋，也总是找不到针对题目本身的解题方法。

好在“只要思想不滑坡，方法总比困难多”，”学习“这档子事，总有可以解决的办法，这不，参加“项目管理”培训时，老师就教了我们一种”图像记忆“的方法，即是”思维导图“，老师每讲述一章项目知识，在开头和结尾的处，都会给我们放映出一幅幅关于“知识架构”的思维导图，如下图所示：

本幅图”项目计划管理“，将项目管理的九大模块：”范围、质量、时间、成本、人力资源、沟通、采购、风险、干系人管理“清晰的展现出来，一级分支是”知识模块“，二级分支则是重要的知识点，三级分支的知识则越来越细化，以此类推，整本书的知识框架就跃然于纸上，大脑中的知识概念也会越来越明晰，学习某一关键知识时也能更有针对性。

电子版的”思维导图“，可以用诸如”Xmind“这样的软件来制作，可以得到上图中的效果，如果喜欢纸笔制作，就可以”手绘“思维导图，绘画的过程中还会有更多的创意，如下图就是老师手绘的”项目整合管理“思维导图，可以用不同的颜色标注出不同的知识概念，通过手写，记忆会更加清晰。

关于“目标制定”

无论是工作、学习、生活，目标的制定可以遵循”SMART“原则，即Specific（具体的）、Measurable（可衡量）、Attainable（可达到）、Relevant（目标相关）、Time-based（明确期限）。

不止一次听到这种制定目标的方法了，渐渐的意识到”定目标“原来也是一项技术活，就如经常对苍天发誓”我要减肥“，这算是一个目标吗？严格来讲这不是目标，因为它不具备上面的五大要素，如果按照以上的方法来制定减肥目标的话，首先就要具体且容易衡量：我要减几斤的肥肉；其次，经过努力之后能够实现，而不是异想天开；再次，要有一个时间节点，甚至可以制作一个时间进度条，上面标注上某个时间段达到怎样的一种体重状态。通过这样的分解，就可以得出一个明确的”减肥目标“了，即”我要在6月1日至6月30日，实施减肥计划，目前体重是11*斤，期望在6月30日时，成功减掉10斤，体重降到10*斤“。有了这样比较明确的减肥目标，接下来就是制定”减肥任务“的阶段了。

关于“任务分解”

之前听“罗辑思维”的语音，罗胖说“衡量一个人工作能力的标准，就是看一个人能否迅速的把大目标拆分成小目标，也就是”模块化“，这样做的好处，一是可以促进分工，把更多的人引入到自己的体系里面，所以工作能力强的人可以驾驭更多的属下，二则是降低风险，把坏事的风险控制在一个模块内。

在制定了某一方面的具体化目标之后，就要在定计划阶段将工作任务分解，在项目管理中，可以制作包含”时间与任务“双重维度的”甘特图“，做一个甘特图的第一步，是写出WBS(work breakdown structure 工作包),将大块的工作化整为零，庖丁解牛，把大的项目细分，变成一系列可操作和实现的行动，整个过程体现了项目的循序渐进（rolling wave）的特点。就如上面那个“减肥任务”来讲，便可以利用Microsoft Project来绘制出“任务分解”的甘特图，如图所示：

图中将减肥任务，分解成为四个模块，并设立了相应的时间周期，分别是”跳绳4天、瑜伽10天、晨跑7天、Plank5天“，按照工作优先级进行了排序，接下来只要在不同的时间段执行不同的减肥运动便能向着减肥的数据化目标前进了。

关于“团队协作”

WBS分解完之后，制作甘特图，然后就要规划一个RACI矩阵表，这个矩阵是从范围管理到人事管理的过渡，RACI分别代表以下概念：

谁负责（R = Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable）,即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

通知谁 (I =Informed),即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。矩阵图如下：

第一列是WBS，即工作任务；第一行则是相关干系人的名字，在矩阵里面则分别填入“负责、批准、咨询、通知”的代表字母。这个矩阵的好处是“明确职责、各司其职、平衡工作量”，这样的工作分配，不仅是跨部门的沟通协作，还实现N个和尚抬水吃的工作状态。

关于里程碑（Milestone）

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是，刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，还剩下不到一 半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。

第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的 快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

同样的三组人，同样的目标，却出现了不同的结果，这充分说明在做一件事情时，中间设定里程碑进度表，对完成目标非常重要，所以之前参加百公里、马拉松等户外运动时，每个几公里总能见到一个据点，上面标注了里程数，并在附近有水或食物供应，这样的设置便是给参赛者一个心里的安慰，也是对之前工作的阶段性总结。

尤其在工作中，定期的向老板汇报阶段性的工作成果是非常重要的”职场常识“，因为老板很忙，没有时间听你汇报太多工作细节，另一方面，老板需要了解某一项工作的进度，所以将”里程碑“报告给老板是最合适不过的，在做完阶段性的总结工作之后，还需主动提出下一阶段的工作规划和建议，通过请示时所说的方案，进一步了解老板的意图，这对以后工作的顺利开展有很大的帮助。不过大道理都懂，反思自己的工作方式，似乎在”Milestone“上栽了不少跟头，只是默默地做事，不会定期”show“成果，这样一来别人看不到自己的努力，另一方面，因为没有及时沟通，导致信息的不对称，对上下游合作者来讲会造成时间上的偏差，影响工作进度。

关于”高效会议“

很多公司都是”文山会海“，开不完的会，码不完的文字，很多时候，”会议”最重要的是：会前提出问题，分析风险，会上讨论方法，达成决议。所以需要对”会议“的每个阶段都重视起来，作为组织者，要做下面几个功课：

1、事前做好充分的会议准备工作，确定议题，写好会议日程（包括强调会前要做的工作），在这一点上，之前参加的头马俱乐部的活动做的非常好，他们做的会议agenda，不仅标注出了会议议题，还有明确的时间、发言人、会议内容等等，会议期间设有时间官，对每一项的议题进行计时，确保会议按时召开与结束。

2、尽可能在会上做决议，并将责任落实到个人，时间落实到点。

3、会后整理会议记录，抄送给干系人，并进行任务跟踪

下面会议记录的模板值得借鉴：

[会议议题]

[选取日期]

[会议时间]

[会议地点]

会议召集者

会议议程

主持人

记录者

计时员

与会者

[议程主题]

[分配的时间]

[演说者]

讨论

结论

拟办事项

负责人   

被通知人   

批准人

截止时间

[议程主题]

[分配的时间]

[演说者]

讨论

结论

拟办事项

负责人

被通知人    

批准人

截止时间

在这个会议记录中，主要干系人除了“责任人”以外，还有批准人与被通知人，批准人主要是决议的通过者，将其写在会议记录中，一方面可以预防事后推翻，来回折腾；另一方面还可以让决议人承担责任。而“被通知人”，相当于把“皮球提给谁”，在你完成工作以后，把接力棒交给下一个人，与他进行及时沟通，项目就是一这样一点点向前推动的。

PS：在结尾处，可以将“结论”（主要进展）与拟办事项（亟待解决的问题）分类汇总在一起，因为这部分是老板最关注的，他可以一目了然的目前的工作现状，从而节省了老板的时间。

关于“经验总结”

每做一件事，进行及时的反思是一个很好的习惯，就如“PDCA"循环的工作方法，通过“计划、执行、检查、处置”实现项目的质量管理，其中检查与处置是必不可少的环节，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。并对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。最终一个项目沉淀下来的都是有用的“组织过程资产”。

但做项目时，可能会面临信息泛滥的情况，在此种情况下，最直接的改变办法就是将火锅变成关东煮，把信息分格子，穿成串，一眼就能看到，所以需要做一个分类的工作。将项目中涉及到的文档资料，按照不同的内容整理、归档，建立文件清单，也是十分重要的“收尾工作”。如果没有形成好的项目过程文档、好的知识库积累是一个多么可怕的结果，须不知，世界500强的一些IT公司，为什么毕业生就能够很好的进入角色、规格的文档和知识库是这其中最重的的原因。归档整理的工作虽然繁琐，但对日后的工作标准化有很大帮助。

写到这里，便是我对这次考试学习的一点浅薄见解，还达不到“窥见一斑”的水准，虽说“事事皆项目”，但我在工作中，接触项目的机会确实不多，虽然项目管理有很多工具与模型，但未经实践的检验，我还是不得其要领，话说“没有上过战场的士兵不是真士兵”，所以我只是空有”一纸证书“的小白而已，但毕竟通过这次学习，也沉淀出了以上的”理论收获“：利用“SMART原则”确立目标、利用“甘特图”进行工作任务分解、利用“RACI矩阵”进行任务分工，利用Milestone划分阶段性工作、利用“会议管理工具”组织”高效会议、利用“PDCA循环”进行工作复盘，利用“分类整理”进行工作流程文档管理、并利用“思维导图”提升学习效率。

接下来便是成为一个”行动派“，多去实际的项目中锻炼，多脱几层皮，争取打通任督二脉，成为一个”名副其实“的项目管理人士。