一、小公司如何生存
Q: 关于生态，现在能再崛起为大型网络平台会越来越难。所以作为普通的公司，是要依附好一个前景看好的平台吗？还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态？
A: 其实，我很少给大家直接的答案，包括这一系列的讲座，最希望的是给大家提供一套思考方法，然后让大家根据自己的实际情况做出选择。所以，比如说在新定位那一章提出点、线、面的概念，就是希望大家想明白你到底想做点，还是线，还是面。那么做点当然就需要找到一个很有前景的平台和它共同发展， 所以不同的场景下的选择是不一样的，思路也是不一样的，而且每一种定位都有它自己的价值。
更具体回答你的问题，即使在今天这个情况下，过去两三轮的技术进步红利基本上都释放得差不多了。从最早的PC互联网，到移动互联网，到云计算，到最基础的数据智能，所以才出现了现在的一批千亿级美金的领先企业，也就是所谓的大平台。但实际上，各种各样你所说的小平台，小生态的机会在未来的五年还是非常多的。至少可以从三个角度来看这个问题。
第一个机会是在大生态内，由于网络协同和广泛的网络连接，也有各种各样的小生态。
比如说在大淘宝的生态当中，有一家企业的定位就很有意思。这家企业叫韩都衣舍，他们从创业开始就是淘宝女装上最大的卖家之一，最早从韩风衣服做起。但是在这些年里面，他们的定位越来越清楚，他们现在给自己明确的方向是做淘宝生态的二级生态。二级生态，也就是给种种的淘宝店铺，特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营销和销售的企业运营支撑平台，这就是一个小的生态。
同时，不同规模的产业，比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业，其实产业互联网的机会是非常大的。 这也是我在未来的一两年会专注研究的一个新的方向。将来，我们有机会可以在曾鸣书院这个平台上跟大家多交流。一个产业互联网其实就是一个生态。当然，不同的行业，这个生态大小会不一样。
第三个，我还是想强调技术的进步依然在以加速度进行。 我们提到的无论是物联网，还是大规模的通用的AI，也就是人工智能都还没有真正迎来自己的爆炸性成长的时间。当这些新技术进一步发展，开始规模化得商业化时，我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。
所以，大家不用灰心，实际上就这些领先的平台给我们带来了很多的启示，也奠定了下一步创新的基础。未来，即使是在生态和平台领域里面创新的机会还是非常多的。
二、战略打法的选择
Q: 企业初创期是应该学习Uber，进行单点的快速突破，还是应该学习淘宝，有一个伟大的宏图再开始呢？在创业初期，淘宝这种平台和Uber这种单点突破，在具体实施上有很多事情都是矛盾的。
A:首先这个结论，两种不同的打法在具体实施上有很多事情是互相矛盾的，这个观点是非常正确的。这也是我在这个系列讲座中想跟大家反复强调的。 不同的战略、不同的思路、不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。
第二点我想强调的，就是这个问题的角度可能是有偏差的。我给大家提供了很多的案例，其实非常不希望大家僵化地去学习，我到底是该学Uber，还是学淘宝，还是学谷歌。
我试图给大家讲明白的是案例背后的原理，背后的思考方式。所以，你千万不要拷贝谷歌、淘宝、Uber。你真正需要去想的是在你的企业，目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更有价值，还是数据智能的一些打法更能快速突破。所以，还是要根据每个企业当前的状况做出选择。
而且，在企业的不同发展阶段，战略和打法也是不断演进的。举个有趣的例子，我最近正好碰到两家做英语在线教育的创业企业。当然，它们都已经发展了好几年，而且进展相当顺利，都是几亿美金甚至十亿美金以上估值的企业了。它们最早选择的都是类似Uber这样的打法，在在线英语这样一个单点上快速的突破。当然，他们选择的战略不一样。但这两家企业下一步的发展都面临着一个很有趣的问题，是沿着Uber这样的思路在英语在线教育这个单点上深入挖掘，继续高速突破？还是利用这样一个切入点，开始类似淘宝那样平台化扩张？也就是说，从英语教学扩张到各种各样的技能训练，甚至是基础教育领域里面的创新。
所以，一个企业发展到一定的阶段，它可能的战略选择会根据阶段的不同而不断迭代和发展。
三、网络协同的构成
Q: 请问，构建一个网络协同哪几种决策是必不可少的？
A:这是一个很有趣的问题，但是我想提醒大家的是，这个问题其实隐含了一个错误的思考方法，是特别不适合构建协同网络的。所以，很值得跟大家展开讲一讲。当然，首先从逻辑的角度来说，任何一个网络协同，你肯定有两个角色是少不了的，一个是客户，一个是服务提供商。那么你在这基础之上会衍生出其它的多元角色。
但是，回到我刚开始讲的，这个思考方法它潜在的问题是：
第一点， 一个协同网络的角色，往往不是事先定义的，它是事后演化出来的；
第二点，在启动一个协同网络的时候，能够启动这件事本身才是最重要的。 能有几个角色先启动这个网络，让协作先起来，就先跑起来。
我看到的协同网络最常见的错误就是，一开始很多人会画非常复杂的思维导图、逻辑图，把一件事情需要的ABCDEXYZ八个角色都画出来，每个角色之间有非常复杂的关联关系。然后，试图把这张逻辑图变成一个产品，然后再去运营。绝大部分这样的努力碰到的第一个问题就是根本无从下手，这个协同有太多的问题，最后往往是胎死腹中。所以在一个协同网络的起步阶段，越简单越好，先让事情跑起来。所以，回到淘宝的案例，淘宝最早只是一个BBS，没有比这更简单的产品了。卖家、买家在这上面能聊天，能下单，能够完成最简单的交易就可以。然后，在这基础之上才加了支付宝的担保交易，在卖家的后台加了物流合作伙伴，再专门开发了卖家的市场，提供店铺装修、软件服务等等一系列新的角色。
所以，再跟大家强调一下，启动一个协同网络最关键的两点：
第一个，先把业务跑起来，用最简单的流程跟最少的角色。 不管角色少到什么程度，先把一个交易闭环跑起来，这样的话才是一个完整协同的雏形。
第二个，在协同的雏形基础之上，不要有太多的人为想象和事先规划，因为任何网络都有自身野蛮生长的强大动力。
你去让它成长，因为利益驱动是最大的网络扩张动力。在这个利益驱动的扩张过程中，你只要看到什么角色冒出来，然后给这些有强大生命力的角色提供好的产品，好的规则，好的服务，它们自然就会成长壮大，再进一步的吸引新的角色的发展。所以，协同网是对传统供应链流程的一种打破、重构和再造，所以一定要从一个相当简单的圆心开始，让它自发得演化。不要去想有几个角色，这些角色之间该怎么分工，然后把极为复杂的合作图画出来，那样的方式是最容易碰到问题的。
四、B2B企业的战略升级
Q: 我们公司目前还停留在给客户提供工具类产品，以功能改进为最终目标，仍停留在IT时代软件项目的思路。工具类产品没有进入数据智能，该如何运营与客户持续的关系？
A:这个问题非常典型，值得再强调一下。如果你提供的是一个B2B的工具，原则上你是没有办法演化成数据智能的，因为你根本不直接面对客户。当然，有一个情况是，你的B2B客户变成一个能够对他们的终极客户提供持续优化服务的数据智能服务商。那么他可能会倒逼回来，要求你升级成为至少是SaaS化的运营商，能够给他们提供数据服务。SaaS模式就是Software-as-a-service，是直接在线提供软件支持服务。但是，在这种场景下，你还是一个相对附属的角色。那么，目前以软件工具为产品的企业，是继续停留在一个B2B的软件服务商的角色，还是做一次重大战略转型，或者说战略升级，变成一个2C的服务商，这个是一个非常大的挑战，也是需要认真思考的战略问题。可能只有极少数的企业能跨出去这一步。但是，如果不跨出去这一步的话，你是没有办法演化成一个数据智能的新型创业企业的。
给大家举个例子，有非常多的企业是给餐饮公司提供软件服务的，中间做得好的一部分甚至能够提供SaaS化的软件服务。但是，只有极少数的企业，比如说最近发展得很快的一家企业叫二维火，它们不再是在后台给餐饮企业提供支持，而是已经直接给消费者提供包括点餐、结算这样的服务。所以，你在一个餐馆扫一个二维码，弹出来的其实是二维火的服务界面。那么，你在这里面可以点餐，可以结算、支付等等，所以二维火已经从一个后台的SaaS化软件变成了一个前台的2C服务提供商。在这基础之上，它完成了在线化，也就能够继续完成数据化和数据智能这样一个越来越强大的演进闭环。所以，第一步最重要的是超越IT软件，变成一个真正能够2C提供在线服务的企业，这才是数据智能的第一步。
五、S2B的核心环节
Q: 我就是一个S2B平台的创业者，我遇到的一个难点在于，小B稍微壮大就喜欢跳过平台去直接找厂家。S2B平台如何才能建立自己的壁垒呢？
A:这是一个很好的问题，我首先不客气得讲一下，我特别特别担心大家听了这一系列讲座以后，直接套用其中的很多概念，反而忽略了自己面对的商业问题的本质。S2B是一个非常典型的情况，这个概念提出来以后，我收到非常多的朋友的问题和回复，都是说我们都在做S2B。实际上大部分的案例我认真聊了一下以后，离我们所讲的S2B，或者更精确的提法S2B2C，这个模式的差距其实是非常远的。所以，大家在用这些新的概念的时候一定要小心，这些概念更多是帮助大家思考，千万不能盲目得照搬。
那么我稍微再展开讲一下S2B2C这个概念的核心：
第一个，S和小B一定是同时服务C的。 虽然这个“同时”可能有很多种方法，但是如果S自己就能够完成2C的所有服务的话，这就变成了传统的B2C模式。
第二个，如果小B能够不靠这个S，自己就能完成大部分业务，也就是你现在碰到的困境。因为你只是一个简单的撮合平台，把原来的厂家和批发商，或者是零售商连在一起，你并没有提供额外的价值，那么双方当然有意愿去跳过你这个非常浅层的平台，自己直接去互动。
那么第二个， S2B2C模式的核心是，小B一定要自己能够持续吸引到新的C，它不能依靠S来给它提供全部的流量，小B要自带流量，这样它才有价值。所以，新的S2B2C平台的核心是，要在2C这个领域和给小B赋能这个领域，都要有自己独特的价值创造，这种价值创造本身就是最重要的进入壁垒。
所以像您现在的状况，最有可能的是你还是一个非常简单的匹配平台，那么没有做出对小B有价值的赋能。所以，小B很容易就跳过你去找上游的厂家，这一点需要你在下一步的商业模式中必须找到新的突破点，不然整个企业的价值的确会非常有限。
当然S2B是一个很新的概念，曾鸣书院也在继续在这方面做持续得研究。给大家举个例子，我们最近在深入研究的一个案例，叫大家中医。大家中医最核心的，就是帮助中医师这样的个体工作者大幅度提高他们和客户互动和服务的效率。所以，他们第一步做了一个中医工作室，这个中医工作室可以把医生和病人都在线连接起来。比如说你可以简单填一个症状的问卷，你可以拍一个自己舌苔的照片，然后中医师可以把这些数据都留在你的档案中间，然后中医师开的药方可以很快得直接通过后台，大家共享药方服务，第二天甚至当天晚上，药就能送到你家了。它同时在后台把中国医药经典里所有的药方都做了结构化的知识整理，这样医生可以随时在线检索经典药方。所以，大家中医作为一个S的平台，它通过在线化的工具，知识的积累，给一个传统上只能面对面的对自己客户提供服务的小B提供了非常丰富的支持和帮助，让他可以管理几十个甚至上百个病人。包括最简单的预约，如果是线下预约，一个医生管二三十个病人，时间安排是很麻烦的。但是，在这个小小的工作室，每个病人上来就可以看到，如果我下一步要去见这个医生的时候，他在哪个时间点是有空的。所以这是一个非常典型的，通过工作室这种模式让小B服务无数的C，有一个极大的效率提升。
六、服务业的转型
Q: 如果我们企业的产品是人的服务，比如说设计策划，那么这类业务其实核心环节很难在线化和数据化，在线往往也仅仅是限于沟通。所以，这样的服务行业该怎么进行互联网转型。
A:大家提到的这个问题的确是关键。但是，创业的核心也是创意。实际上大家认为的完全是靠人驱动的服务，其实中间也有越来越大的空间是可以被在线化、智能化的服务所取代的。
举一个非常典型的例子，律师服务。律师服务，传统上会被认为是很高端的一种脑力活动，但是实际上其中很大一部分的工作是非常机械得查找资料的过程。而这个过程其实机器可以比人做得效率高很多。经过这十年来创业公司的努力，美国律师界绝大部分的案例查询都已经交给机器了，所以很多法学院的高材生现在找工作都很困难，就是因为整体的工作量大幅下降。
甚至，这两年由于人工智能的发展，现在已经开始有智能引擎，试图模拟法官的判案，包括律师互相之间的辩论。所以可以想象，这个大家传统上认为完全是以人为中心的服务，其实也越来越多得依赖机器在提供服务。
那么另外一个典型的案例就是医生。医生的诊断，我们传统上也认为跟人的高端脑力活动是紧密相连的。但是，由于医疗研究领域知识的极度丰富跟爆炸性成长，比如说癌症治疗，基本上任何医生不可能对前沿的研究发展有足够多的理解跟快速的学习，所以你会发现在医疗领域里面，越来越多的努力都是在于把大家共同的知识在线化、模型化、智能化，将来医院的很大一部分诊断会是由人工智能来完成，而不再是一个个医生。所以，这些领域都是根本性的变化。
那么可能有些领域，比如说设计，大家都会觉得最核心的环节还是以人的创意为根本。但是，即使是在这样的领域里面，其它辅助工作的在线化和智能化，它的发展空间也是非常大的。比如说很多服装设计师的灵感，非常重要的一个来源就是看类似Instagram这些社交网站上流行的东西。
而这一步其实是很容易用机器把数据结构化，帮你分析出来Instagram最近这一两个月最流行的服装，最流行的色彩，最多的评论，把这些初步的信息做一些整理，然后再把这个信息跟设计师的直觉进行一个有效的互动。这个方法也能够极大得提高设计师本身的创造力和他的设计效率。
所以，总结一下，未来创业很重要的一个方向就是把传统上大家认为必须由人来做的服务，把它中间越来越多的环节拆解，变成可以在线化、机器化、智能化完成的任务。
七、新组织下的薪酬体系
Q: 企业低成本招聘的观点必须迅速改变，高价招合适的、自我激励和驱动的人可以节省很多管理成本，因为他可以像标杆一样影响周围的人一起自激励。但问题是企业在招聘转型的时候会带来收入倒挂，会影响老员工的生态。但是，由于人力资金的压力，老员工的收入不会很快得到迅速提升。那么这种倒挂怎么解决？
A:其实不少网友问了类似的问题。我想最重要的是，由于新的商业规律的改变，由于企业战略的根本改变，组织的改变也是全方位的和根本性的。所以，对我们的挑战是，很多我们习以为常的概念可能都要放弃。比如说这个案例里讲到的，老员工的收入怎么办。实际上我们能看到，在这种新型的组织当中，有几个概念已经在快速得被挑战和打破。比如说公司忠诚度，传统的企业都非常强调员工忠诚度的重要性。但是， 在新型企业当中，由于知识的淘汰更新非常得快，实际上员工的流动性会大幅加强。而且，老员工的淘汰率也是要不断提高的。
所以，一方面文化对于公司的重要性依然在保持，但是老员工，特别是不合适的老员工的淘汰也比原来重要得多。这就是阿里巴巴有段时间讲得特别多的，公司内部特别怕老白兔，一个老白兔可以养一窝小白兔，因为这些人可能看起来对公司价值还不错，但是实际上离公司所要的创造力还是有很大一个距离。所以，员工忠诚度、流动性、淘汰率、工资的设定都需要重新考虑。包括期权，现在很多公司都是很标准得按四年发，然后还要再留几年逐步得兑现。这个实际上是从传统的激励角度来考虑问题，往往反而会有反向的作用，让本来该离开的员工赖着不肯走。 所以，原来我们很多的机制设计跟现在快速流动的企业之间的冲突也会越来越大。 所以，我们看到组织问题的时候，要多从新的整体来思考这些问题。
八、谁能代表未来
Q: 很多网友都在问，未来到底是类似BAT、谷歌、亚马逊这样的巨无霸公司一统天下，还是像凯文·凯利说得那样，未来三十年真正领先的公司现在可能还没有出生，到底哪一种观点更可能是未来的世界？
A:其实像大家一样，我也被这个问题深深得困惑，而且还必须真正去面对这个问题带来的一系列的挑战。但最近反复思考的结果，我觉得可能特别要借用我在三浪叠加那一讲里面讲到的，我自己的判断， 我们正处在一个特别有趣和微妙的时间段，属于二浪最强，三浪还没起来的这么一个技术空档期。
那怎么理解呢？就像我试图在智能商业这二十讲里面讲的，由于PC、移动互联网这两个互联网发展的巨大的红利，以及云计算和大数据带来的数据智能的雏形，这两个的叠加造成了全世界前十家企业里面有七家是领先的互联网企业。那么可以看到这个趋势还在加强。 所以，我觉得第一个结论基本上是靠谱的，就是现在领先的互联网企业还有足够的上升空间。但是反过来，就像我在点、线、面里面讲的，它们的成长也会带动一大批的创新企业的高速发展。所以，这是第一个观点。
第二个观点，我同时对于第三浪的发展充满期待，也充满信心。 我觉得IOT和人工智能真正的结合是第三浪的核心和关键。因为IOT我讲到也是互联网发展的第三个阶段，从PC互联网到移动互联网，最后到物联网。而同时人工智能在这十年的积累上也会再上一个台阶。所以，这两个的结合是一个更大层面上的技术突破。那么更具体得说，比如自动驾驶出现突破了，它将会成为IOT和人工智能方面的一个里程碑事件，它必然会带来一个时代的大爆炸。所以，我觉得3.0的时代也许是三年以后，也许是五年，大概也就这个时间段一定会到来。 而这3.0的技术大变革，至少会产生几家将来可以和现在这五家公司去竞争、去发展的同样级别公司。 所以，我觉得就是说创新的机会还是非常大的。
但是，我们现在已经了解的这些规律在未来同样都会发展，发挥巨大的作用。这也是这二十讲对大家的借鉴意义。我相信在IOT和人工智能的技术基础之上，我们讲的智能商业这中间所有核心的概念在未来都会得到一个更大的应用和更好的发展。
智能商业二十讲，其实是脱胎于我一直在写得那本书——《智能商业》。这二十讲强调了概念的实操性。那么《智能商业》这本书，其实会更加从时代的整体感，整个互联网的演变，以及智能商业的崛起给大家提供一个更完整的、更系统的表述，所以希望大家通过那本书得到更多的启发。
载抄自：曾鸣《商业智能20讲》
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