实现跨越公司的领导者，首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景，战略，战术，组织结构和技术问题，先人后事，是一条必须严格遵守的原则。
对照公司通常采用，一个天才加1000个助手，的模式，天才领导者作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施，这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉，但不冷酷无情，他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司，却滥用失业。
我们发现在人员决定上严格要求，有三个基本原则：
1，若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。
2，一旦发现换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。
3，将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的’最大难题“（推论：如果你要解决问题，千万不可吧你的优秀人才也解决掉了）。
实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失）。
意外发现
我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
抛弃了”人力时最重要的财富“的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
衡量某人是否”合适人选“主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识，背景或者实际技能。
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