清单革命

清单革命

清单有两方面的价值，外包和可靠。

所谓外包，是指我们把大脑需要记忆的工作，外包给清单。人在压力的情况下，大脑的记忆能力其实是非常不靠谱的。有个说法叫“神奇数字七”，说的就是大脑最多能够同时记住7件事，超过了以后就记不住了。也有脑科学家实验论证，可能大脑只能同时记住4个记忆组块。不管怎么样，我们都知道，大脑在事情多又高度紧张的时候，就很容易犯错。而使用清单，就相当于让大脑把记忆的工作外包了出去，让大脑集中注意力做判断的工作，这样就可以避免因为大脑记忆的局限而犯错误，这也就是清单为什么能发挥作用的第一个原因。

清单的第二个作用是可靠。因为人的经验和记忆总是不稳定的，所以我们工作的表现会受到工作的熟练度，甚至当天的精神状态影响。而使用清单，就把工作流程从依靠回忆和经验，变成了一种可视化的强制约束，从而确保不论在什么情况下，都能保证重要的环节不被遗漏。这就是清单能够发挥作用的第二个原因。

清单如何避免“无能之错”的发生。

需要两个重要步骤：

第一步，对遇到的问题进行分类；分别是

简单问题（那些可以有明确解决方法的问题。例做蛋糕有明确的步骤，照着食谱做就不会出错。）简单问题用“执行清单”。

这个方法最简单，因为简单问题有步骤，怕的是忘记，所以做一个“执行清单”提醒自己以免遗漏而犯错。比方，如果你上班前很容易忘带东西，那你出门之前可以念一遍“手机钱包钥匙公交卡”，边念边检查。这个出门前的口诀，其实就是写了一个执行清单，简单有效。

复杂问题（比如要把火箭送上月球，或者要完成大企业的收购并购，像这种专业性强，技术比较复杂，步骤非常多的问题）针对复杂问题就用“核查清单”。复杂问题需要很多道工序，专业性强，人的注意力没法持续关注，导致很容易忘掉很多重要步骤。像这种问题就要用到核查清单，在重要的节点上，用一个核查清单来检查自己是否遗漏了重要的环节。

比如金融投资这样的复杂问题，要考虑很多方面的因素。巴菲特的合伙人查理·芒格，就非常推崇在投资中使用核查清单。他甚至有一次在公开演讲中说“在投资中避免犯错这个事情，没有任何方法比核查清单更有效”。不仅是查理·芒格使用核查清单，很多知名的投资家也在使用。

书中举了一个例子，有一个金融投资家叫库克，他就把自己在投资过程中各个阶段需要注意的事项整理成清单。他有一个清单叫“第三日清单”，也就是说他去分析一家公司分析到第三天的时候，他就会拿出这个清单。这个清单有一个要求，是让研究人员仔细分析财务报表的注脚，就是下面那个小字部分，然后仔细阅读重大管理风险陈述。其实这些都是财务报表当中提供的最基础的信息，但人们常常忘记去阅读。所以库克就凭借核查清单，来确保每个重要的环节都不会被遗漏，这就极大避免了不可控的风险。库克说，我可能每50次核查，49次都一无所获，但是只要有一次查出来，就能避免极大损失。对于这种复杂问题，就要用核查清单来确保关注那些不容易关注到的事情，重要的环节、基础的步骤全部完成，避免在复杂问题中犯“无能之错”。

极端复杂问题（结果非常不确定的问题。比如养育子女，把子女培养成一名优秀的成人，有很多因素会影响，结果的不确定性非常大。）应对不确定性的极端复杂问题，用核查清单和沟通清单。也就是除了用核查清单来确保复杂问题各个环节被注意到，还要用沟通清单来应对过程中的不确定问题。

有一个非常典型的一个行业，就是建筑行业。盖房子其实要考虑的因素很多，比如地质条件、土壤的成分，使用不同材料的强度搭配，最理想的高度是什么等等，有很多因素要考虑。而在盖房子之前，以及盖房子的过程当中，会发生很多超出预想的问题，如果需要盖一个上百层的摩天大楼，那这种问题就更加复杂。就在这么复杂和不确定性这么高的一个领域，美国每年发生严重的建筑事故率不到万分之二，也就是一万起事故里，严重事故不到两起，他们是怎样做到的呢？建筑行业靠的是两套清单。

第二步，对不同类型的问题采取不同的策略。

一套清单，就是前面提到的核查清单，不同的部门要提交任务清单，和我们的核查清单一样，由专门的团队进行整合，然后来协调各个团队要完成任务。比如他们的工作是否如期进行，他们需要的材料怎么样配置，后面配合的团队什么时候进场等等，全是依靠任务清单来协调，这是解决复杂问题。

但是这个过程中还会遇到很多种突发的情况或者预料不到的情况。比如，施工的工序都正确了，可是楼板却凹下去了，比如原来定的钢材型号突然断货了，换个其他的型号行不行等等。类似这种此前没有想到或者突然发生的问题，怎么解决？这就需要靠沟通清单来解决问题了。在施工的过程出现了一个此前都没有考虑到的问题，无论这个问题是一线工人发现的，还是项目经理或者承包商发现的，发现的人都不会擅自去做下一步决定，不管他经验多么丰富，而是用沟通清单让专业的团队协作沟通。比如，他们会在沟通清单上写：几月几号我们邀请某某专家对什么问题进行讨论，把预计会遇到的问题，提前安排给相关的专家和人员，大家共同制定决策。

在建筑行业曾经就发生过一起非常惊险的事故，就是因为没有利用“沟通清单”建立沟通机制而导致的。美国曼哈顿的花旗大厦，高达270米，施工的过程很复杂。当时那个施工单位觉得用焊接这种工艺成本太高了，如果改成螺栓连接，成本就能大幅降低，所以他们就擅自改成螺栓连接，却没有通知结构工程师。等这个大楼盖完一年了，有一个学生研究这个大楼的建筑结构的时候，才发现这个大楼的承重强度不够，如果发生强风的时候，这个大楼会垮的。而在当地，像这种能把大厦吹垮的大风，每55年至少发生一次。这件事被发现以后，那年夏天就有飓风要来，怎么办？整个专家团队集中精力最后想出来一个办法，他们在大楼所有人下班之后，偷偷地紧急施工，把5厘米厚的钢板重新焊在200个重要的螺栓上。当飓风来临的时候，大厦总算保住了，到今天大厦依然屹立在那里。

可是这件事给我们的启发太大了，对于这种不确定性又非常复杂的问题，要避免犯“无能之错”，就一定要用两套方案。一套就是用核查清单，来确保所有基础而重要的、跨领域、跨部门的工作能够完成。另一套就是用沟通清单，提前安排定期和不定期的沟通工作，确保问题和隐患能够及时地被发现和排除。

这并不是说用了沟通清单，就能解决所有的问题，而是说很多无能之错是因为我们在忙乱中往往没有安排及时的沟通。这个方法听起来很简单，但在工作生活中，我们常常会遇到这样问题。比如工作完成了，但配合的部门却不知道，还在那边等着没事干，有的人忙死了，而有的人很闲。像这样的问题，如果仅仅是依靠核查清单，是没有办法解决的，一定要有一个沟通清单，从内部机制上去协调。

制作有效清单原则。

第一，设计要简单高效可测；列出是整个清单系统最关键和核心，意思说清单要具体，要有可操作性，效果应该能进行观测，并由此改进。

第二，执行上要有明确的检查节点；执行清单的时候，提前安排某个节点或者某个情况下要使用指定的清单。例第三日清单。“前中后”三个方面入手：前是指在任务发生前设置，中是指任务执行中设置，后是指在任务出现意外情况时设置。

第三，要不断更新。

作者是医生，所以书中就举了在医院很常见的例子。比如，儿童在手术之后的感染率是很高的，那如何降低这种感染率呢？其实有一个很有效的方法，只要在做手术前60分钟给儿童注射预防的抗生素，手术后的感染就非常容易避免。很简单的方法，医学院的学生都不会觉得这有什么问题，可是为什么现实中儿童的手术感染率还是很高呢？原来，医生的工作是非常繁忙的，往往有很多任务和压力：比如刚准备手术，突然有哮喘病发作的病人过来，医生就要马上赶过去处理；或者在准备手术时，突然医疗设备提示故障的红灯大闪，医生就得赶紧去检查等等。医生在忙着应付各种突发状况的时候，就很容易忘记手术前60分钟要注射抗生素这件事。

调查发现有三分之一以上的手术，没有在正确的时间注射抗生素，有的是提早了，有的是手术做完了才打的抗生素，有的甚至都忘了打抗生素。那怎么样才能改进呢？后来医院就在儿童手术之前专门去提醒医生注意注射时间，单单是提醒了这一点，就极大地减少了儿童手术感染的问题。

清单从来都不是大而全的操作手册，而是理性选择后的思维工具。抓住“关键内容”比面面俱到更重要。所以，我们要应用清单就一定要把它做得简洁高效，清单上只写最关键的问题，才能控制最高的质量。这也是大多数写得密密麻麻的清单不能发挥作用的原因。你想想看，如果让你去背一个人员管理条例，你肯定背不了也执行不了，但当年红军，就三大纪律，八项注意，非常简单。还有刘邦进入咸阳之后，与军民约法三章。这些都是简单、高效、可测、可执行的清单。

第二个原则，在执行上要有明确的检查点。什么是检查点呢？

书里举了这么个例子，美国有一个乐队叫范海伦，乐队主唱是著名摇滚乐手大卫·李·罗斯。每次出去签巡演合同的时候，罗斯的经纪人都会在合同中加这么一个条款：必须在后台的化妆间放一碗 mm 巧克力豆，而且决不能出现棕色巧克力豆。如果主办方没做到，那么演唱会取消，而且要对乐队的所有费用进行全额赔偿。听起来这个要求太无理取闹了，有点像明星耍大牌，搞这么奇怪的规章制度。可是这个经纪人却说，这是他们保障演唱会安全的试金石。为什么？因为一个演出涉及到的问题和技术是特别多和复杂的，而且范海伦乐队比绝大多数乐队用的设备要多，所以他们对舞台的要求也会高很多。而一个演唱会的工作人员会犯各种各样的技术错误，比如有时候横梁的载重不够，可能导致舞台倒塌；地板的载重不够，舞台也可能倒塌；舞台的门搭的不够高，布景车就没法过等等。这些事情都影响到演唱会的安全和正常举办，如果主办方都没有仔细阅读到这个 mm 豆条款并执行的话，很可能他们也会在演唱会的其他环节上出问题。所以，有没有出现合格的一碗 mm 豆，就成为了他们的检查点。还真有一次在后台的化妆间中，他们发现那个 mm 豆当中出现了棕色的巧克力，结果触发了他们对整个舞台的全面质量检查。果然，主办方没有仔细阅读舞台重量的要求，准备的舞台根本不够他们5台设备的承重，很可能会坍塌。

要想清单持续有效，一方面要保证清单做得简单有效可测，另一方面就是设置这样的检查点。就要像仪表盘上的报警器，像演出准备当中的 mm 豆，或者是工作中主动设置的质量检查点，通过这些明确的检查点，来告诉我们什么时候使用对应的清单，避免风险。那如何设置检查点呢？我总结可以从

在任务发生前设置检查点，是为了保证任务能顺利进行。比如，我前面说的出门前要念这个“手机钥匙钱包公交卡”，这就是一个检查点，确保出门前不会忘拿东西。第二个设置检查点，是在任务执行当中。前面提到的金融投资家库克，他的“第三日清单”，就是执行到第三天来检查某些工作是否做到了。第三个设置检查点的地方就是意外情况发生时。比如说开车时电瓶故障灯亮起，它就是个意外情况的检查点。飞行员驾驶飞机的时候，一旦仪表盘的故障灯亮起的时候，就会弹出对应的故障的检查清单。

最后一个原则，清单在内容上要不断地更新。清单要能使用，必须不断地符合实际情况，不能现在用的内容还是当年的老黄历，就算是最简单的清单也需要不断改进。只有持续改善，才能让清单始终确保安全、正确和稳定。这一点很重要，大家都能理解，而且在用的过程都会注意到，我就不多说了。

清单革命关键词

二个错误：无知之错和无能之错。

两个作用:一工作外包，二是可视化和强制性执行

三类问题：简单问题-执行清单，复杂问题-核查清单，极端问题，核查清单+沟通清单。

三条原则：第一条，关键点计量化，第二条，有检查点并指定的清单；第三条，清单不断更新。

清单有两方面的价值，外包和可靠。

所谓外包，是指我们把大脑需要记忆的工作，外包给清单。人在压力的情况下，大脑的记忆能力其实是非常不靠谱的。有个说法叫“神奇数字七”，说的就是大脑最多能够同时记住7件事，超过了以后就记不住了。也有脑科学家实验论证，可能大脑只能同时记住4个记忆组块。不管怎么样，我们都知道，大脑在事情多又高度紧张的时候，就很容易犯错。而使用清单，就相当于让大脑把记忆的工作外包了出去，让大脑集中注意力做判断的工作，这样就可以避免因为大脑记忆的局限而犯错误，这也就是清单为什么能发挥作用的第一个原因。

清单的第二个作用是可靠。因为人的经验和记忆总是不稳定的，所以我们工作的表现会受到工作的熟练度，甚至当天的精神状态影响。而使用清单，就把工作流程从依靠回忆和经验，变成了一种可视化的强制约束，从而确保不论在什么情况下，都能保证重要的环节不被遗漏。这就是清单能够发挥作用的第二个原因。

清单如何避免“无能之错”的发生。

需要两个重要步骤：

第一步，对遇到的问题进行分类；分别是

简单问题（那些可以有明确解决方法的问题。例做蛋糕有明确的步骤，照着食谱做就不会出错。）简单问题用“执行清单”。

这个方法最简单，因为简单问题有步骤，怕的是忘记，所以做一个“执行清单”提醒自己以免遗漏而犯错。比方，如果你上班前很容易忘带东西，那你出门之前可以念一遍“手机钱包钥匙公交卡”，边念边检查。这个出门前的口诀，其实就是写了一个执行清单，简单有效。

复杂问题（比如要把火箭送上月球，或者要完成大企业的收购并购，像这种专业性强，技术比较复杂，步骤非常多的问题）针对复杂问题就用“核查清单”。复杂问题需要很多道工序，专业性强，人的注意力没法持续关注，导致很容易忘掉很多重要步骤。像这种问题就要用到核查清单，在重要的节点上，用一个核查清单来检查自己是否遗漏了重要的环节。

比如金融投资这样的复杂问题，要考虑很多方面的因素。巴菲特的合伙人查理·芒格，就非常推崇在投资中使用核查清单。他甚至有一次在公开演讲中说“在投资中避免犯错这个事情，没有任何方法比核查清单更有效”。不仅是查理·芒格使用核查清单，很多知名的投资家也在使用。

书中举了一个例子，有一个金融投资家叫库克，他就把自己在投资过程中各个阶段需要注意的事项整理成清单。他有一个清单叫“第三日清单”，也就是说他去分析一家公司分析到第三天的时候，他就会拿出这个清单。这个清单有一个要求，是让研究人员仔细分析财务报表的注脚，就是下面那个小字部分，然后仔细阅读重大管理风险陈述。其实这些都是财务报表当中提供的最基础的信息，但人们常常忘记去阅读。所以库克就凭借核查清单，来确保每个重要的环节都不会被遗漏，这就极大避免了不可控的风险。库克说，我可能每50次核查，49次都一无所获，但是只要有一次查出来，就能避免极大损失。对于这种复杂问题，就要用核查清单来确保关注那些不容易关注到的事情，重要的环节、基础的步骤全部完成，避免在复杂问题中犯“无能之错”。

极端复杂问题（结果非常不确定的问题。比如养育子女，把子女培养成一名优秀的成人，有很多因素会影响，结果的不确定性非常大。）应对不确定性的极端复杂问题，用核查清单和沟通清单。也就是除了用核查清单来确保复杂问题各个环节被注意到，还要用沟通清单来应对过程中的不确定问题。

有一个非常典型的一个行业，就是建筑行业。盖房子其实要考虑的因素很多，比如地质条件、土壤的成分，使用不同材料的强度搭配，最理想的高度是什么等等，有很多因素要考虑。而在盖房子之前，以及盖房子的过程当中，会发生很多超出预想的问题，如果需要盖一个上百层的摩天大楼，那这种问题就更加复杂。就在这么复杂和不确定性这么高的一个领域，美国每年发生严重的建筑事故率不到万分之二，也就是一万起事故里，严重事故不到两起，他们是怎样做到的呢？建筑行业靠的是两套清单。

第二步，对不同类型的问题采取不同的策略。

一套清单，就是前面提到的核查清单，不同的部门要提交任务清单，和我们的核查清单一样，由专门的团队进行整合，然后来协调各个团队要完成任务。比如他们的工作是否如期进行，他们需要的材料怎么样配置，后面配合的团队什么时候进场等等，全是依靠任务清单来协调，这是解决复杂问题。

但是这个过程中还会遇到很多种突发的情况或者预料不到的情况。比如，施工的工序都正确了，可是楼板却凹下去了，比如原来定的钢材型号突然断货了，换个其他的型号行不行等等。类似这种此前没有想到或者突然发生的问题，怎么解决？这就需要靠沟通清单来解决问题了。在施工的过程出现了一个此前都没有考虑到的问题，无论这个问题是一线工人发现的，还是项目经理或者承包商发现的，发现的人都不会擅自去做下一步决定，不管他经验多么丰富，而是用沟通清单让专业的团队协作沟通。比如，他们会在沟通清单上写：几月几号我们邀请某某专家对什么问题进行讨论，把预计会遇到的问题，提前安排给相关的专家和人员，大家共同制定决策。

在建筑行业曾经就发生过一起非常惊险的事故，就是因为没有利用“沟通清单”建立沟通机制而导致的。美国曼哈顿的花旗大厦，高达270米，施工的过程很复杂。当时那个施工单位觉得用焊接这种工艺成本太高了，如果改成螺栓连接，成本就能大幅降低，所以他们就擅自改成螺栓连接，却没有通知结构工程师。等这个大楼盖完一年了，有一个学生研究这个大楼的建筑结构的时候，才发现这个大楼的承重强度不够，如果发生强风的时候，这个大楼会垮的。而在当地，像这种能把大厦吹垮的大风，每55年至少发生一次。这件事被发现以后，那年夏天就有飓风要来，怎么办？整个专家团队集中精力最后想出来一个办法，他们在大楼所有人下班之后，偷偷地紧急施工，把5厘米厚的钢板重新焊在200个重要的螺栓上。当飓风来临的时候，大厦总算保住了，到今天大厦依然屹立在那里。

可是这件事给我们的启发太大了，对于这种不确定性又非常复杂的问题，要避免犯“无能之错”，就一定要用两套方案。一套就是用核查清单，来确保所有基础而重要的、跨领域、跨部门的工作能够完成。另一套就是用沟通清单，提前安排定期和不定期的沟通工作，确保问题和隐患能够及时地被发现和排除。

这并不是说用了沟通清单，就能解决所有的问题，而是说很多无能之错是因为我们在忙乱中往往没有安排及时的沟通。这个方法听起来很简单，但在工作生活中，我们常常会遇到这样问题。比如工作完成了，但配合的部门却不知道，还在那边等着没事干，有的人忙死了，而有的人很闲。像这样的问题，如果仅仅是依靠核查清单，是没有办法解决的，一定要有一个沟通清单，从内部机制上去协调。

制作有效清单原则。

第一，设计要简单高效可测；列出是整个清单系统最关键和核心，意思说清单要具体，要有可操作性，效果应该能进行观测，并由此改进。

第二，执行上要有明确的检查节点；执行清单的时候，提前安排某个节点或者某个情况下要使用指定的清单。例第三日清单。“前中后”三个方面入手：前是指在任务发生前设置，中是指任务执行中设置，后是指在任务出现意外情况时设置。

第三，要不断更新。

作者是医生，所以书中就举了在医院很常见的例子。比如，儿童在手术之后的感染率是很高的，那如何降低这种感染率呢？其实有一个很有效的方法，只要在做手术前60分钟给儿童注射预防的抗生素，手术后的感染就非常容易避免。很简单的方法，医学院的学生都不会觉得这有什么问题，可是为什么现实中儿童的手术感染率还是很高呢？原来，医生的工作是非常繁忙的，往往有很多任务和压力：比如刚准备手术，突然有哮喘病发作的病人过来，医生就要马上赶过去处理；或者在准备手术时，突然医疗设备提示故障的红灯大闪，医生就得赶紧去检查等等。医生在忙着应付各种突发状况的时候，就很容易忘记手术前60分钟要注射抗生素这件事。

调查发现有三分之一以上的手术，没有在正确的时间注射抗生素，有的是提早了，有的是手术做完了才打的抗生素，有的甚至都忘了打抗生素。那怎么样才能改进呢？后来医院就在儿童手术之前专门去提醒医生注意注射时间，单单是提醒了这一点，就极大地减少了儿童手术感染的问题。

清单从来都不是大而全的操作手册，而是理性选择后的思维工具。抓住“关键内容”比面面俱到更重要。所以，我们要应用清单就一定要把它做得简洁高效，清单上只写最关键的问题，才能控制最高的质量。这也是大多数写得密密麻麻的清单不能发挥作用的原因。你想想看，如果让你去背一个人员管理条例，你肯定背不了也执行不了，但当年红军，就三大纪律，八项注意，非常简单。还有刘邦进入咸阳之后，与军民约法三章。这些都是简单、高效、可测、可执行的清单。

第二个原则，在执行上要有明确的检查点。什么是检查点呢？

书里举了这么个例子，美国有一个乐队叫范海伦，乐队主唱是著名摇滚乐手大卫·李·罗斯。每次出去签巡演合同的时候，罗斯的经纪人都会在合同中加这么一个条款：必须在后台的化妆间放一碗 mm 巧克力豆，而且决不能出现棕色巧克力豆。如果主办方没做到，那么演唱会取消，而且要对乐队的所有费用进行全额赔偿。听起来这个要求太无理取闹了，有点像明星耍大牌，搞这么奇怪的规章制度。可是这个经纪人却说，这是他们保障演唱会安全的试金石。为什么？因为一个演出涉及到的问题和技术是特别多和复杂的，而且范海伦乐队比绝大多数乐队用的设备要多，所以他们对舞台的要求也会高很多。而一个演唱会的工作人员会犯各种各样的技术错误，比如有时候横梁的载重不够，可能导致舞台倒塌；地板的载重不够，舞台也可能倒塌；舞台的门搭的不够高，布景车就没法过等等。这些事情都影响到演唱会的安全和正常举办，如果主办方都没有仔细阅读到这个 mm 豆条款并执行的话，很可能他们也会在演唱会的其他环节上出问题。所以，有没有出现合格的一碗 mm 豆，就成为了他们的检查点。还真有一次在后台的化妆间中，他们发现那个 mm 豆当中出现了棕色的巧克力，结果触发了他们对整个舞台的全面质量检查。果然，主办方没有仔细阅读舞台重量的要求，准备的舞台根本不够他们5台设备的承重，很可能会坍塌。

要想清单持续有效，一方面要保证清单做得简单有效可测，另一方面就是设置这样的检查点。就要像仪表盘上的报警器，像演出准备当中的 mm 豆，或者是工作中主动设置的质量检查点，通过这些明确的检查点，来告诉我们什么时候使用对应的清单，避免风险。那如何设置检查点呢？我总结可以从

在任务发生前设置检查点，是为了保证任务能顺利进行。比如，我前面说的出门前要念这个“手机钥匙钱包公交卡”，这就是一个检查点，确保出门前不会忘拿东西。第二个设置检查点，是在任务执行当中。前面提到的金融投资家库克，他的“第三日清单”，就是执行到第三天来检查某些工作是否做到了。第三个设置检查点的地方就是意外情况发生时。比如说开车时电瓶故障灯亮起，它就是个意外情况的检查点。飞行员驾驶飞机的时候，一旦仪表盘的故障灯亮起的时候，就会弹出对应的故障的检查清单。

最后一个原则，清单在内容上要不断地更新。清单要能使用，必须不断地符合实际情况，不能现在用的内容还是当年的老黄历，就算是最简单的清单也需要不断改进。只有持续改善，才能让清单始终确保安全、正确和稳定。这一点很重要，大家都能理解，而且在用的过程都会注意到，我就不多说了。

清单革命关键词

二个错误：无知之错和无能之错。

两个作用:一工作外包，二是可视化和强制性执行

三类问题：简单问题-执行清单，复杂问题-核查清单，极端问题，核查清单+沟通清单。

三条原则：第一条，关键点计量化，第二条，有检查点并指定的清单；第三条，清单不断更新。

清单-实用的支持体系。