ACP-价值驱动交付

最近在着手准备ACP考试，仔细看了下相关的书籍，对每章知识点进行相应的整理，想着记录下来，后续如有更好的理解，再回头更新。
之后会按照以下目录进行梳理：

• 敏捷的理念
• 价值驱动交付
• 干系人管理
• 打造高绩效团队
• 适应性计划
• 发现与解决问题
• 持续改进
• 敏捷的实践

价值驱动交付

• 什么是价值驱动交付
  价值交付是敏捷方法的核心组成部分，包括敏捷价值宣言（可以工作的软件胜过面面俱到的文档）和敏捷原则（不断交付可用的软件是衡量进度的首要指标）。
  • 敏捷的主题：最大化价值交付
  • 反价值：负面的风险
  • 早期交付价值：两个方面：1.增加价值；2. 降低风险；
    1. 增加干系人信心，使之尽早参与；
    2. 风险提前曝光，提高项目成功的概率；

既然价值如此重要，指导我们过程的决策，项目值不值我们做呢？接下来就是评估价值了。

• 评估价值
  商业项目，价值通常使用一下三个指标进行评估：
  • 投资回报率（ROI）
  • 内部收益率（IRR）
  • 净现值（NPV）

在项目确认有价值的前提下，我们应该思考如何在项目规划期间秉承价值驱动交付的理念，优先处理高价值的事项。

• 规划价值
  1. 项目章程
     章程内容：
     • 愿景：项目发起原因，为什么要做？
     • 任务：项目内容，我要做什么？
     • 成功标准；管理的指标，定义成功标准，用于验收。
  2. 价值流程图
     价值流程图：用于分析信息或者材料的流动，识别浪费的环节；步骤如下：
     • 识别需要分析的产品和服务（流程的起始点）；
     • 创建价值流程图，识别步骤、序列、延迟和信息留；
     • 评审流程图，发现延迟、浪费和限制约束；
     • 优化流程：移除、降低延迟、减少浪费和限制约束等方式；
     • 开发一张被优化后的状态的价值流程图；
     • 流程改进以达到目标。
  3. 客户价值优先级
     意图：让客户参与到优先级流程中来；

     1. 常见的优先级模式：

        • 简单模式：针对所有代办实现整理优先级P1、P2、P3
          • 缺点：不会有P2或P3的代办，太多重点导致没有重点；
        • MoSCoW：
          • M-must have：没有便无法正常工作，无法产生价值
          • S-should have：缺少，解决方法将变得繁琐或昂贵
          • C-colud have：如果有 可以增加一些商业价值
          • W-won't have this time：功能不错，但不是必须
        • 虚拟价值：将等于项目预算的虚拟货币，分配给特性集，区分优先级
          • 缺点：对于一些不太有价值的（如文档），会有较大偏离；
          • 优点：在限制业务价值特性的优先级排序上非常有效率。
        • 100点发：类似于虚拟价值，只是每个干系人100点，进行分配
        • 卡诺分析：与MoSCoW类似，分成四类，代表不通优先级别：
          * 惊喜：带来竞争和满意度
          * 满意：带来价值，创造竞争优势
          * 不满意：不具备会不满意，具备不会提升满意度
          * 无关紧要：可有可无
        • 需求优先级：量化指标（开发者：成本、实现风险；客户利益）

     2. 相对优先级/排序：

        敏捷方法给予了变更极大的灵活性，当新的优先级高的任务被加入到迭代当中，不可避免的，优先级低的产品特性下降到期望交付的临界点下方。
        偏向于使用单一排好优先级的工作清单，而不是混合了变更需求、缺陷修复和新增需求的列表，前者针对代办事项有一个清晰完整的视角，也更加透明容易控制；
        以上几种优先级排序的方法可以综合使用，通过配合去解决项目中的问题。
        关于需求和缺陷，在稳定开发速率的前提下，在计划会议中，既要给予需求的时间，也要给予缺陷修复&技术债的时间。

  4. 产品路线图：
     关于产品发布和产品主要组件的可视化概述，是一个可提供给干系人查看主要发布点计划功能的沟通工具。
  5. 风险调整代办事项：
     敏捷项目是业务价值&风险驱动的组合；
     风险优先级列表：预期货币价值（EMV：包含风险影响&风险可能性）
     风险处理顺序：
     * 首先处理：高风险/高价值
     * 其次处理：低风险/高价值
     * 最后处理：低风险/低价值
     * 不予处理：高风险/低价值
  6. 敏捷合同：
     三角模型：时间、预算、成本估算；
     敏捷项目：尝试固定资源和时间，通过调整功能来达到这些约束下产生更好优先级和更高质量的产品。
     • 金钱无用和自由变更：
       前提：客户参与到敏捷项目当中来，提升项目产出的价值；
       金钱无用：当代办事项中已经没有充足的投资回报率来保证未来迭代，可尽早终止合同；
       自由变更：在客户持续参与项目开发和总的合同工作没有改变的前提下，产品调整代办事项的优先级，变更是免费的。
     • 分级固定价格合同：
       提前完成对买方和卖方都有利，反则，双方利益都降低了。
       提前完成：工时薪资高，工时少，总费用低；
       按时完成：工时薪资一般，工时正常，总费用正常；
       延期完成：工时薪资低，工时多，总费用稍高；
     • 固定价值工作包：
       随着工作的进行，允许重新评估剩下工作的工作包。
     • 定制化合同：
       综合以上合同类型。

4. 交付价值：
   交付价值贯穿在敏捷项目执行过程中，原则：最大化价值交付活动和最小化浪费或合规活动（非增值）；
   浪费活动：
   • 部分完成的活动，但并未完全完成；
   • 额外的流程；例如：不需要的审批流程；
   • 额外的特性：技术特性、镀金等非必须的特性；
   • 任务切换：多个任务并行导致的任务切换的损失；
   • 等待：等待审批和流程的等待时间；
   • 移动：沟通或者转移信息中存在的浪费；
   • 缺陷：需要修正有缺陷的文档&软件；

• 任务和看板面板
  为什么选择科技含量低、高接触的物理工具，而不是技术复杂性更高的甘特图呢？
  主要从以下几点进行考虑：

  • 复杂度：
    技术复杂度更高的甘特图或者其他的统计包哦表隐藏了分析内容不稳定的本质，这些模型并不意味着比这些基础数据更可信；
    而且复杂度是需要更高的理解能力，无形中增加了沟通的困难度，容易造成团队成员的困惑，造成交互的障碍；
  • 适用性：
    低技术、高接触的物理看板能够更直观的反应目前项目的真实状态；
    更容易被团队理解和接受，有利于增加团队成员面对面沟通的机会，有利于团队的合作。

• 限制WIP
  为什么需要限制WIP，那我们需要了解WIP会产生什么问题？

  • 投资没有回报：WIP占用项目资金但在验收前完全不能让客户获取投资投保率；
  • 隐藏工作瓶颈： 减缓全部工作流（生产力），掩盖了工作效率；
  • 存在返工风险：产品验收前都有可能发生变化，如果WIP很多，那么在需要变化时就有很多废品或者昂贵的返工；

  那么WIP是否是越少越好呢？当然不是。

  • WIP过少：容易识别瓶颈和阻碍，但是工作吞吐量太低；
  • WIP过高：反馈时间长，质量差。

  应对：

  • 限制数量：限制数量，确保没有超过WIP限制；
  • 限制大小：限制看板面积大小，只有被选择的任务才能被放入该空间，更高效 的识别和移除瓶颈障碍；
    WIP被用来优化工作吞吐量，而不是优化资源利用率。是通过多个迭代调整算出来的。

• 增量交付
  好处：增加业务信心 & 提升项目成功率 & 降低返工风险；

• 确认价值
  确保构建的产品是在正确的轨道上，尽早发现差异，不断调整和修复；

  • 客户价值优先级： 正确识别客户价值优先级，获取他们的动机、风险和验收标准；
  • 原型：低成本和低风险，帮助更快的确认需求，发现真正的业务需求。

• 追踪和报告价值
  敏捷作为应对不确定因素的一种灵活的管控方式，需要监控需求交付的价值来确保满足客户的期望，及时跟干系人沟通，反馈项目真实状态；

  • 敏捷挣值：
    S曲线： 用来追踪项目花费，是否超出预算；
    甘特图： 只能够报告进度状态，无法现实成本的花费情况；

    所以需要一个方式，需要综合考虑成本和进度数据，报告一个全面的项目绩效；
    EVM：挣值计算：

    • 传统瀑布流：按时保质的在预算内完成项目目标；
    • 敏捷：更倾向于客户满意；

  • 燃尽图：
    目的：监控迭代进度或者项目的进度，追踪剩余总和并预测达到迭代目标的可能性；
    缺点：范围蔓延和进度变化混合在一起。也就是说当出现下降缓慢时，可能是因为人员休假，也可能是因为范围蔓延（扩大）；

  • 燃起图：
    目的：可以大致判断要完成当前的所有需求还需要几个迭代；
    特点：通常把过程和范围区分开，所以能够较明确的知道团队的进度如何；

  • 风险燃尽图：
    目的：跟踪项目伴随时间风险的风险管理技能。干系人可以快速查看随着时间项目风险管理的绩效（提高、降低机器对应的数值）。

  • 累计流量图（CFD）：
    目的：追踪和预测敏捷项目，洞察项目问题、循环时间（故事点被完成的效率）和可能完成的日期；
    引入缘由：通常我们会感觉哪里有瓶颈，但是缺少每天能处理多少功能的准确测量，以及如何客观地衡量活动吞吐量和瓶颈。

  • 风险燃尽图：
    风险的度量一般使用预期货币价值（EMV）来表示，对出现可能性和影响进行风险的排序。