第 12 章 雨过天晴 —— 继续精进，迈向常态
1、价值驱动交付
目前还处在‘预算驱动交付’的阶段，距离我们倡导的‘价值驱动交付’还有很长的路要走。
2、产品小分队和业务组织应该有一个明确的对应，把相关业务人员拉入到产品小分队中，得到端到端的价值视角。
3、有关优先级，业内的两种实践：
1）延迟成本（Cost of Delay）
计算每个请求如果逾期的话造成的损失，将其折算成金钱，这样便可以量化所有请求的优先级。
2）服务等级（Class of Service）
对于不同的请求类型，赋予其不同的服务等级，区别处理。
虽然延迟成本可以量化所有请求，从而基于它对所有请求进行排序，得到一个大家都必须认可的总列表，但是延迟成本的计算和校验非常麻烦，业务部门可能不太容易接受。
引入服务等级可能比较可行。
4、在看板方法中，可以结合请求的服务等级做出不同的响应。常见的服务分类有：
· 加急类（Expedite）
常见于一些时效性特别强的需求，或者对产品重大缺陷的修复。这一类请求将被视为最高优先级，可以无视最大在制品数（WIP）的限制而直接进行作业。
然而这样的请求，很容易对看板的正常工作造成冲击，因此加急类的任务个数，通常都仅设置为1。
· 固定交付日期类（Fixed Delivery Date）
推荐安排一定的产能来处理一些固定交付日期的请求。
对于这一类的请求，需要交付团队在开发之前对请求的工作量进行估算，并在开发过程中定期地确认进度。一旦发现进度落后到有可能无法完成的地步，则需要交付团队对请求重新进行评估。
如有必要，这类请求可以升级为加急类。
· 标准类（Standard）
最普通的请求。推荐大部分的产能都归类到此类请求。交付团队无需对请求的工作量进行估算，直接按照先进先出的顺序进行处理即可。
但对于超过两周工作量的请求，建议先进行拆分。
· 无形类（Intangible）
主要针对一些用户价值有限的附加功能。
推荐安排在此类任务上的产能应该低于标准类的产能。
5、对于产品小分队来说，最理想的模式是，每天都是常态化的持续交付，以有限的人力，按照各种服务等级最大化价值交付，保持稳定的交付速率，而加班是极少的情况。
本章知识点小结：
· 延迟成本——量化全局优先级；
· 服务等级——基于不同服务等级区别处理。
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