中层管理人员不同于底层工程师，单纯考虑工作量或是某些KPI，会事倍功半，我认为中层管理人员作为企业内部上传下达的枢纽，必须充分发挥其价值，依然遵循“将熊熊一窝”的原则。
市面上比较多的都是基于KPI的绩效考核管理形式。比如会依靠公平、公正、公开的原则，采取基础性指标加上发展性指标，或是基本工作任务加业绩要求的方式，对中层管理人员进行考核。在以往很长的一段时间内，这种方法行之有效的解决了对中层管理人员进行量化管理的问题。但是随着企业发展、市场竞争加剧，或是服务交付类行业，单纯KPI考核就会出现目标错位，上下趋同不足。比如会出现为了对应考核指标而偏离企业发展核心基线，为了凑单、凑业绩而罔顾用户真实诉求，甚至损害用户利益等等，这些行为在短期内看不到任务损害，但是长此以往就会积少成多，直到整个企业的努力方向偏离企业核心基线，积重难返。其中，最应引起注意的就是，这种氛围转变和努力转向往往是隐形变化，很难第一时间发现。
当然，很多企业在使用KPI度过快速发展期后，都会慢慢转向OKR考核方式，采取关键任务逐级分解、定向突破努力的方式。
言归正传，在服务交付行业，个人最欣赏的还是某捞对待服务考核的方式。今天就聊聊某捞在KPI上犯过的错误。
某捞认为，当有了管理和被管理之后，有了KPI之后，人的行为会失常。这个观点我深有感触，比如老板跟你讲，今年要完成1000万的业绩额，如果你去年只有500万的业绩额，那么你会不由自主地总去想那1000万的事，当然如果能转化为努力提升服务质量和品牌口碑的动力自然最好，但是大多数人，包括我会不自觉地想要通过资源、关系，尽可能快地去凑到1000万的业绩，毕竟一年的时间并不长，去掉过年、预算周期等时间，那么时间也就只有一点点了。那么回到某捞，某捞服务三件套，眼镜布、手机套和扎头绳，有一段时间考核的KPI中出现了三件套发放率和杯内饮料不能低于多少，作为一个顾客，我虽然能够理解，但是接受不了杯子老被强制加满（即使你已说明不需要加了），还有硬给你的手机套上一个塑料袋等等。当然，很多三件套也浪费了，并没有发到需要的人手里。
每一个KPI指标背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。
比如对于翻台率的考核。网友曾说过，在电梯里碰到一个四川人跟另外几个人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的，你订了座晚去几分钟，也是没位置的。”当然这从侧面反映了某捞的火爆，但是翻台率同样扭曲了服务的本质，这是典型的有了KPI之后，人的行为或者说企业行为会失常。为什么呢？因为预定客人不一定准点来，现场客人在排队，空台等的话，翻台率就少一轮。
所以你看，KPI的背后潜藏着很多不知道会在哪里冒出来的风险。
当然我没有否认KPI价值的意识，KPI在企业管理中仍然是性价比最高的一种方式。
我认为，在服务交付行业，要思索的是，如何找到一条或者是几条柔性指标，通过柔性指标发挥的关键作用来实现企业协同和价值观趋同。
因为服务满意与否，没有量化指标，没办法用指标去衡量，只有靠我们去感知，而感知本身恰恰是最准确、最直接的。
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