5月3日，云集正式登陆纳斯达克，代码为YJ，发行价11美元，市值将达到24亿美元，成为登陆国际资本市场的中国会员电商第一股。短短四年，百亿元市值，这也是继拼多多之后，新电商领域跑出的又一大黑马。
招股书显示，云集2016年、2017年、2018年的GMV分别为18亿、96亿和227亿。云集的付费会员数量，也从2016年的90万，增长到2018年的740万，且用户的复购率高达93.6%。同时，截至2019年3月31日，云集的付费会员已经达到900万。
此次云集上市，在杭州和纳斯达克两地同步敲钟。云集创始人、CEO肖尚略表示，消费升级依然是未来中国的主旋律，伴随着消费升级，类似Costco和Amazon Prime的会员服务需求愈发旺盛，社交化会员制零售服务将大有可为。
在新电商这个赛道，过去三四年，除了最为直观的用户指数级上升和GMV暴增，也伴随着社交化、会员化、平台化等多层的创新与演进。
但面对这种全新的业态，争议从未停歇。从获客方式、商业模式，到后续的发展空间，云集在行业中一直备受关注。
不过，祛除外界的各种猜想，更多消费者实际上在用脚投票，而且在过去几年，云集也保持着快速的业务迭代，相比于拼多多下沉商品的良莠不齐，和很多同行尚在前一阶段发展，它正在向美国Costco的形态不断接近。而云集上市之后，离创始人肖尚略的目标又更近了一步。
为什么是肖尚略，为什么是云集？似乎解开这两个谜题，我们才能还原云集作为新一代主流公司，对于行业和更多企业的价值和意义。
早在2015年，钟鼎资本与云集结识，半个小时便拍板了天使轮投资，此后又在A轮加注，目前也是除云集创始团队之外最大的持股方。
钟鼎资本合伙人孙艳华一直是云集成长的见证者和参与者，此前十年多的消费投资经验和在供应链上的深度观察，让他在判断人和事上，更为简单和纯粹。云集、爱库存、谊品生鲜、兴盛优选等消费明星项目，都在他过去几年的投资名单内。
这次，在云集上市之际，作为一个长期的陪伴者，孙艳华将为我们深度还原云集的投资历程，为什么是肖尚略和云集，云集带给整个行业的启示，以及在此背后钟鼎的消费投资观。
口述 | 孙艳华
整理 | 张晓军
文章来源：野草新消费
1、从社交电商中发现大势
由于我们一直做消费投资，2014年，发现化妆品行业正在发生一些剧烈变化，在短短两年时间，就出现了几家上10亿回款的化妆品品牌，比如俏十岁、思埠等，而这在过去，至少需要5-10年。
因为化妆品是社交电商的第一个阵地，由此我们开始关注社交电商。他们有利润地成长得这么快，我们认为一定是做对了什么，踩中了什么样的趋势。
此后，我们开始重点研究，花了一年时间见这个生态里各种各样的人，除了品牌厂商之外，还有IT系统、培训，甚至是给社交电商做人力资源服务的。
当时我们得了一正一负的两个结论：
1、通过人推荐商品，会成为电商的主流方式之一。不能说谁颠覆谁，其实就跟线下超市一样，既有消费自选，也有促销员推荐。像是化妆品区、酸奶区，大概率会有促销员，有些品类需要推荐，也有些消费者喜欢被推荐，这种事情身边天天在发生。
在线上卖货从自选开始，如京东、淘宝，但往后一定会出现人推荐卖货的形式。微信等社交网络大规模应用，让这种推荐变得更有效率，社交电商起来主要就是踩中了这个需求。
2、当时社交电商是有问题的。因为一单买卖，五、六个人参与分润，性价比会很差，不可持续。任何一个商业模式的进步，一定是让效率变得更高，让消费者得到更多实惠。
得出这两个结论后，虽然背后是巨大的趋势，但对于市场上的各种社交电商，我们并没有急于投资，他们的价值并不大。现在跟我们预测的也一样，大多数项目都已经销声匿迹了。
对做投资这件事，此前一趟非洲之行，其实带给我特别深的感触。非洲猎豹奔跑的速度特别快，但体能消耗非常大。一只豹子只能捕猎六次，如果六次它还没捕到，就再也跑不动了。
所以，它一定是等待机会，隐藏在那儿很长时间，没有把握的时候绝不出击，真正好的投资应该是像豹子一样。
在见到云集之前一年多，社交电商我一个都没投，但碰到云集，半个小时就跟他敲定了。
2、半个小时投资云集
我与云集创始人肖尚略第一次见面，很有意思，并不是在上海和杭州，而是在北京，那时候他正在融资。
在我们聊的过程中，发现他当时并不急需要钱，而是希望一个懂他们的机构股东进来，该踩刹车的时候刹车，该调方向的时候调方向。
他见了很多机构，我不知道别人为什么没有投进来，我只知道为什么喜欢他。因为我在这个赛道看了一年时间，有坚定的信念。包括他在2016年继续融资，七、八个月都没有融到钱，很多人没看懂，但我们又做了第二轮加持。
之所以敢于半个小时拍板，我觉得有几点原因：
首先，肖尚略跟一般创业者不一样，这个模式不是坐在书房里设计出来的。肖尚略原来是淘宝化妆品类最大的店主，到后期增长放缓，他敏感地意识到，要做好客户关系，淘宝旺旺的沟通效率并不高。
那时候微信已经出来了，他就把用户放到微信群里，让客服在群里上新、促销，做推荐式销售，这是云集最开始的雏形。
后面效果不错，还有人在里面转卖。于是，他就去研究这个生态，发现很多人有这个需求，尤其是一批人在群里是意见领袖，天天帮着做商品推荐。这时候你给他一个售卖机会，对大家都是有好处的。所以，他就开发了云集这个平台。
其实这是从一个简单的生意开始，一步步演进到现在的。当肖尚略说这些人的定位，跟百货大楼、大卖场的促销员一样。因为此前研究了很长时间，我一听就明白了，他就是我们要找的。
模式对，人还得对，真正让我下决定的那一刻，我就问他，为什么开一个小淘宝店，卖化妆品都能卖到第一，做对了什么？
他说自己就做对了两点：
1、假货一定不卖。
2、客服权限比任何一个化妆品店都要大，用户要退就退，要换就换，没有条件。
我们发现，这哥们儿除了要卖好东西，对用户还很好，做生意不就是这两条吗？当他说到这两点的时候，我就确认他是对的，我们要在一起。
肖尚略还是很朴实的，聊了半小时后，我说要投他，站起来跟他握手，问什么价格，他出来融资自己有一个心理价。我说行，这个价格接受了，于是就在天使轮投了3000万人民币，没还一分价。
在那一轮，肖尚略其实也见了一圈人，还是有好几家机构都对他感兴趣，但他最后选择了我们，觉得我们是当时唯一一家真正看明白这个生意的人。
3、争议与本质
我们刚接触云集的时候，它还非常小，用的都是小也香水的办公室、仓库和供应链，月销售也只有60万。
当时，市场也有不同的声音，我推荐、分享好的商品给朋友，还要挣钱，这个事多丢人呀，朋友也做不成了。这属于典型的男人思维和有钱人思维，并不是普通人的思维。
你的朋友本来就要买这个东西，你给他推荐、建议，买得还比其他渠道便宜，平台再给你一些佣金，无可厚非。这在老百姓生活中已经非常普遍，没那么复杂。
过去，其实我们调研走访了很多老百姓，包括坐在客厅跟他聊，进他厨房看冰箱里买什么东西，从哪儿买的；进他卫生间，卧室，看用什么化妆品，买什么样的衣服，决策路径是什么……
包括在投资云集之前，我调研过程中有碰到一个三线城市家庭妇女，大家可能都想象不到，她朋友圈全部都是卖货的，她有空就翻翻他们贴出来的照片、商品，对她而言，刷朋友圈就是逛街。
非常关键的是，我们必须要去理解他们，听他们怎么说、怎么想，只有走到他们中间去，才能感同身受。不能站在自己的角度，评价这个生意好不好、用户值不值。
所以说，如果不能放弃投资人偏见的话，云集是很难被看见的，因为投资人离这样的消费习惯太远了。当时我们投资云集的时候，很多人觉得很奇怪，但到今天来看，社交电商已经很普遍了。
包括之前有人问我，通过人推荐的社交电商能做多大？我也一直在思考这个问题，后面有一天悟到了。
大卖场有多大面积是有导购的，大概70%，尤其是化妆品、酸奶这些区域。那导购区域产生的销售占大卖场的多少，大概20%、30%。那很简单，大卖场模式是一个自选模式，京东、淘宝也是非常典型的自选模式，想好买什么就拿走，只不过多一个客服在旁边。
但有一些用户或者品类是需要推荐的，在一个大卖场里面，有20%、30%销售可以通过导购员卖出去。太阳底下没有新事，那在线上人性也一样。所以我们认为，社交电商有机会占到整个电商的20%、30%。这其实是已经在线下被验证过的东西，只不过你的认知水平什么时候能够达到。
对于云集的投资，我们也经常复盘，本质上还是要勤于研究、主动研究，形成预设。
我们之所以能在半个小时内决定、拍板这个项目，不是说自己有多聪明和犀利，而是此前做了大量研究和消费者调研，帮我们建立起了一些信仰，然后在脑海里形成一些预设。
我们的信仰是：通过人推荐卖货是对的，多层级分润是不对的。一些预设不一定能清晰地总结出来，但我们知道什么是对的。我们可能都无法用语言表达什么是对的，但当对的东西出现的时候，我们就知道应该是它了，能一下子抓住。
包括后面我投资爱库存、谊品生鲜、兴盛优选也一样，信号出现的时候，你要关注它、研究它，并且认真地把事物的本质找到。当有价值的项目出现时，就能够更快抓到。
投资云集其实只是一个开始，创始人和企业的成长和蜕变，才决定了他能够做多大，走多远。走到今天，我们也在经常思考，在社交电商这条赛道上，为什么最后能够做大，走上市的，是云集，是肖尚略？
在做云集之前，肖尚略算是一个成功的创业者，很朴实和理性，我们有一定的期待。但这几年走下来，他的成长速度远超过了我们的预期。
我们原来认为，云集本质上还是一个电商生意，会逐步增长。但它的指数级增长，确实也超出了我们的想象。
与之高速增长伴随的，是供应链的挑战。他要持续挑选好的商品卖到用户那儿，从一开始的化妆品，到包装食品、日用百货、生鲜，到今天的服饰产品，而且相比于拼多多的招商模式，云集是强管控模式，这对于年轻公司来说，挑战非常之大。
1、肖尚略的进化
云集走到今天，有很重要的时代赋予的机会，也面临着模式带来的巨大挑战，但为什么是肖尚略抓住了？
我认为有两点：
1）因为电商是一门零售生意，在这个时代到来之前，其实肖尚略已经做了十几年淘宝电商，有足够的积淀，在机会来临时抓住。
2）肖尚略与云集有非常强的自我进化能力。
差不多每个季度我都会跟他有一次面对面聊天，你会看到，他那种进化的意愿和饥渴度，远远超出我们的想象。
这种进化的动力来源于哪里？我认为他是一个有大爱的人。
第一眼见到肖尚略，你会发现他很简单、率直。同时他对自己很节俭，穿的衣服很普通，包括我们每次去云集都是吃工作餐。
同时，他是一个深入思考者，是一个有大爱的人，想为广大用户创造价值。他就觉得工厂的好东西，应该以很低价格到消费者手上，中间的链条应该缩短，把效率提高，这是他的使命。
更早以前，他作为一个小镇青年，出来闯荡世界，很愿意学习。在温州那个地方，就开始折腾一些生意，最早在易贝上开店，而不是淘宝，而那时候只有大城市的人才知道易贝。
所以，他的第一阶段就是要改变现状，肖尚略头脑挺灵活，能看到机会，很快就富裕了。在解决财富问题后，他内心深处那种改变世界的愿望，被焕发出来了，而在此时，他也有无穷的力量去做这些事情。
2、云集的向心力
肖尚略除了对用户需求和生意模型有深刻的洞察之外，还有很重要的一点是，他不是没有短板，而是能认知到自己的短板是什么，想办法去弥补。
就像《亮剑》里的李云龙，他知道怎么打胜仗，重点在哪儿，但他也还需要赵刚。其实大部分企业道理是一样，赵刚的特点是把人笼络好，肖尚略就是找到了这样一群人，并组建了一支战斗力非常强的团队。
除了跟肖尚略比较熟之外，我们跟云集几乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他们接触的过程中，发现不光是肖尚略，整个团队的进化都非常强。他们简单、直接，热衷于学习，所以向心力特别强，很多人真是把云集当成自己家了。
在过去几年，云集一直在创新，往后走，其实可以将更大平台的成熟经验，植入到它的体系中。从云集现在的组织、文化上来看，完全到了可以容纳这些人的阶段，这也会让它走上一个更新的台阶。
在过去四年，云集从一个内部孵化项目到行业独角兽，经历了多次蜕变，这不仅是云集的经验，也给我们和行业带来了很多启示。
1、最好有起势资源
任何一个创业在早期阶段，最好是有起势资源。云集开始的成功，我认为它的起势资源有两个：
1）流量资源，肖尚略有一批淘宝老用户，再加上一批原来市场上做不下去的社交电商，云集的出现，让这些存量资源能汇聚到那里。
2）云集有初始的供应链，虽然小也供应链过5月就没用了，但至少在试错阶段，能发挥很大作用。
包括拼多多也是有起势资源，黄峥做过多年的电商代运营，对淘宝品牌很了解，他又做过游戏，懂得社交、流量，所以拼多多起步会更快一些。
为何要提到这点？因为零售生意本质上挣得是效率的钱，就像撅着屁股在地上找钢蹦，你必须对每个环节有很深的洞察和实践经验，才有可能跑出来，不是简单烧钱就可以做到的。
所以我们更喜欢的项目，也是对此前一次创业或者积累的颠覆性进化，最好中间有一些连接。
在我们看来，企业家之所以能做成一件事情，是因为他比别人有更坚定的信仰，能够不断进化。除了云集，我们投的兴盛优选、爱库存，也都不是从顶端设计出来的，而是逐步由原来的生意演进过来的。
2、如何面对早期危机
早期的云集，在进行模式探索创新时，有过一些争议，毕竟大家对新事物还在认知和接受的过程。
但我们还是非常重视这种外部的监督，对云集长期发展也是一件好事。2016年2月，云集招流量的模式发生了很大的变化，但几乎也没有影响它后续的成长，当时月销售额也就千万量级，现在已经是数十亿了。
生意很多时候就是这样，有顺道的时候走顺道，但堵住的时候，你走另外一条路，也可以把能力建立起来。
但争议往往不可避免，因为每一个新模式，都是在争议中长大的，我不认为不会出现负面，即便是今天依然有很多人在批评。生意做大了，永远少不了有一帮人说。
但这本身不是关键，最终要考验的，还是你对用户究竟有没有产生价值。用户在那儿占到了实惠，自然会向旁边的人传播。
一个社交电商从0到1，我认为云集核心做到了两点：一是提供高性价比的货品，让更多人便宜买到好东西，这是铁律；二是通过社群运营，让用户省事，买到更合适的东西。
其实云集对供应端，很早就开始重视了。当时招胡健健（云集供应链负责人）时，还有京东、唯品会的两个人选。
我们就讨论这几个生意不同的模式，京东的供应链相对简单，就是把几个大品牌找过来，讨论今年你给我什么政策，多少返点、市场补贴，我给你多少资源。
胡健健所在的永辉是什么呢？比如这个电风扇由哪几部分组成，扇叶由什么塑料做的，来自全国哪个产区，什么样的质量好，价格也不贵，他们会深入到商品里去。所以在胡健健进入云集之后，就非常注重产品供应链的建设。
3、学会动用社会化的力量
在有了一定用户基础之后，云集对仓储、物流、供应链等业务，也做了很大的创新改造。
云集一个非常显著的特点，是在整合利用社会力量。在前端，它引导会员去选品、推荐、分享；在中后端，它也是通过众包方式做仓储、物流，本身只有少数自建仓。
相比于传统电商，云集的平台化思维更强，它本质上做的是一个连接生意，连接人、货、物流服务等等，让大家一起共建和投入。
为什么会是这种形式？因为以前的社会并有没有足够的供给，我们也很能理解，京东在当时为何要自建物流。但云集发展的时代不一样了，现在中国的仓储、配送产能是过剩的，这时候你要起的作用，就是调配社会资源，做系统的连接，帮助大家升级。
本质上，云集就是把卖货各个环节众包给大家，并将闲置的社会资源盘活、复用。我们相信，未来的生意一定是要学会动用社会化的力量。
对于云集这种业务体系的构建，钟鼎也曾经深入参与其中。其实我们投完以后，云集过两三个月就爆仓了，发不出货来，订单堆在那儿。
为此，我们还为云集专门组织了研讨会，叫垂直电商的物流解决之道，我们把物流、仓储各环节最好的供应商代表请过来，说清楚价值、问题、方向，本质上是帮云集识别优质的合作伙伴；也包括开了很多次策略会，一起研讨整个物流、仓储环节，哪些东西要自己控，哪些东西要分包。
在肖尚略对物流供应链认知成长的过程中，我们也在关键点上帮他推荐了一些人，包括云集的物流老大、供应链老大。当时，肖尚略也意识到，必须要在供应链团队上有很大的变化和升级，当时哪怕不是胡健健，也会是李建建。
所以，对云集整个业务模式的迭代，我们也有着比较深的体会。
4、站在消费者这边思考问题
经过前几年的社交红利和社会化资源整合，其实云集在用户积累和产品供应链上，已经形成了正循环。从去年10月开始，云集从社交电商转向会员电商，迈向更新的赛道。
为何会产生这种转变？在我看来，云集此前已经积累并且教育了一批用户，随着消费者越来越成熟，对很多商品有了主见之后，推荐的方式也会发生变化。
今天的云集往会员制走，其实是为了让更多消费者去掌握购买主动权，进入到更大的市场，但是我对你的引导、推荐仍然在发生。
原来传统电商的模式，是我站在供应商端，想办法把这些东西卖给用户。而会员制电商是说，你们是我的会员，我从你们这儿了解需求，然后决定要帮你采购什么。因此，云集倡导的会员制电商，核心就是我帮助你去代采购，你付给我一定服务费。
在中国，会员制电商才刚刚开始，但在美国已经有了Costco等很成熟的企业，现在云集的发展路径，其实跟Costco越来越像了。
Costco最早是给办公室提供一站式服务，后来办公室文员、白领，发现Costco的东西挺便宜，便从中购买。所以Costco就开店，既面向个人，也面向B端。今天Costco仍有很大一块，是做批发生意，美国很多餐馆和零售小店，都把Costco当作是一个供货渠道。
现在，云集会员里有一部分是自己买，也有一部分是做生意，卖给别人，做多品类，精选SKU，这跟Costco非常像。而且，云集前期做社交电商，很大程度上解决了会员消费的信任问题，这让它现在在中国市场扩展会员，变得更加简单。
当然，一些巨头目前也都在做会员电商，包括把各种商品服务整合到一起，形成优惠，但它跟云集的会员立场其实也不一样。他们还是站在供应方这端，我手中有很多货，一定要想办法卖给你。
因为我们深入研究过Costco，Costco比沃尔玛晚了二十年时间，沃尔玛那时候在美国已经非常强大了，也很便宜，但为什么还会出现Costco？Costco现在大概是沃尔玛1/4体量，每年增长8%、9%，沃尔玛每年增长2%、3%。就是因为立场不同，Costco是站在消费者这边思考问题，使命是了解你需要什么，帮你去挑选。
现在在美国，Costco的黏性依然很强，续费率高达95%，除非搬家、出国，否则会员不会轻易流失，因为它真的在创造自己独特的价值。
但相比美国Costco偏线下，由于中国的电商发展已经远远超过美国，所以中国的Costco一定是在线上出现。在线上，SKU可以做得更多，凡是家庭消费支出，云集甚至都可以涉猎。它的使命就是搜集消费者需求，然后去采购。未来五年到十年，我相信云集会是一个品类更为扩展的线上Costco。
短短四年上市，GMV达到数百亿元，云集无疑是继拼多多之后，在新电商赛道上的又一大黑马。
云集为什么在这个阶段选择上市？
其实你会看到，它的现金储备还很充足，现金流也非常好，而且它是一个整合者，固定资产投资不高，短期对钱的需求没那么大。
但肖尚略有一个朴素的愿望，他希望更多人来分享公司的成长，更多人进来一起把这件事做大。实际上在他的设计里，已经让一些优秀的会员、店主来参与股份，上市也是一个阶段性的背书，让这个平台变得更有力量。
上市之后，拼多多曾经遭受很大的舆论攻击，云集的模式和拼多多还不太一样，云集像郭靖，拼多多有点儿像令狐冲，云集更扎实，拼多多更飘逸。云集本身的价值点非常清晰，就是一个零售生意，一步步走过来的，现在挑不出太大的问题。
从行业格局来讲，云集上市后肯定会拉开与同行的差距，它本身也更注重供应链，发展比较平衡。但市场永远处在不断的变化当中，所以必须时刻保持创新、进化的能力。而这也是此前云集所具备的，因此，我们对云集的未来充满信心。
经过前几年的指数级增长，上市后，大家也都在思考，云集的发展空间到底还有多大？
现在云集会员是900多万，Costco的美国会员大概是4000多万。中国人口是美国四倍，加上Costco还受地理位置和品类限制，你可以想象这里面云集有多大的空间？
接下来，云集应该会在主流媒体渠道和品类上做更大的扩展，包括把针对家庭消费的商品不断地加进来，所以我预计，它后面会进行快速的会员增长。
作为云集的中早期投资机构，上市后，钟鼎还是会跟以前一样：
1、做公司的好朋友，持续地陪伴。我们非常高兴的一点是，云集整个高管团队对我们都很认，有什么问题，会第一时间想到我们。
2、在公司发展的关键节点、包括商业模式创新、更迭等，我们做你的讨论者、参与者。
我们相信，未来在各行各业中还有更多像云集这样的投资机会。我们内部立了个项，叫云集、拼多多+Everything，会持续关注中国的消费升级和下沉市场。消费品大家不要想得太复杂，哪怕经济再下行，老百姓消费还是要上升的，只是速度快慢而已。
像云集这样的项目，一定程度上就是我们在深入研究的基础上，按图索骥的结果。其实不止于社交电商，对于整个消费领域的投资，钟鼎也形成了自己独特的视角。
在多年以前，钟鼎就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力，随着互联网流量格局逐步成型，供应链能力的比拼，将成为众多消费企业最重要的成败因素。
在这个视角下，钟鼎持续在新消费产业布局，除了云集之外，我们投资的爱库存、谊品生鲜等，都是通过供应链优化，来为人们呈现了更多、更美好的生活方式。
最后，我其实想对肖尚略说，要继续做好，就是要保持初心，这也是我们当年投他的一个原因。今天他上市了，站在了一定的光环下，但我作为他的朋友，还是会提醒他，时刻保持自己创业的初心，真正长期持续地给用户创造价值，这是最关键的。
对于消费各行各业的创业者，总体来说也一样，大家还是要扎扎实实地在产业里创造价值，不要做一些很轻、很省的事，没有那么容易。这个价值有可能是交易链条，或者让用户的决策更加简单，最终就是要让用户买到性价比更高的产品。
*本文系野草新消费原创，口述孙艳华，整理张晓军。
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