- 关注题干，注意题干关键字，不要妄自推断题干谁对谁错，不要意想，下结论，就事论事，按流程办事。
- 项目经理是弱小的，最好不要汇报发起人，最好不要强迫命令队员，不要妄想直接改变计划、改变客户、相关方的想法。
- 出现资源问题，一定先协商解决，或者进度优化，资源优化，想办法解决。
- 出现任何问题，能先分析，就先分析，再行动。
- 出现任何变更，走变更流程。
- 选项中的答案可能以偏概全，只是题干的一部分，注意甄别。出现大小范围的选项，选大范围的。
- 选最能直接解决当前问题的那个选项。
- 爸爸不满意，首先关心爸爸的意愿，再考虑下一步。遗忘某个爸爸，先想起某个爸爸，再做其他操作。不能质疑爸爸。不能对爸爸过度狗舔。
识别什么类型的爸爸，采取正确的狗舔姿势，领导? 管理？合作？咨询? 参与？自己的问题先想办法自己解决，在找爸爸。 - 项目经理没有主观的能力去决定事物，比如需求优先级、范围基准，只有爸爸能做决定。
- 人际关系只能让小弟多干活，不能影响爸爸做决定。
- 爸爸永远没有错，错的都是你没有认识到爸爸的需求，认识到爸爸的需求永远是排第一位。
- 出现信息差的问题，都是沟通问题，沟通的问题大都是流程上出现问题。
- 反复出现问题，是流程问题，质量审计。确定是否检查，成本效益分析。
- pm不能要求队员，不能随便更改计划，只能提前制定计划。替换资源，更改资源都不是好的解决办法。
- 爸爸主要关心项目章程
- 偶然性问题QC，必然问题QA；短期问题QC，长期问题QA；结果不合格QC，过程不合格QA。QA（审计）
- 可能发生的问题，更新风险登记册。已经发生问题，寻找替代的人。
调和是求同存异（没有解决问题），妥协是各让一步（解决问题）
商业论证
1.出现问题
实施整体变更控制
发起变更管理计划
遵循变更管理计划
评估变更影响
与相关方讨论变更需求
2.变更之后
更新变更日志
通知相关方
实施变更
记录经验教训
风险： 开拓、提高、分享、上报、接受、规避、转移、减轻
可能发生的是风险，已经发生的是问题
1.收尾阶段甲乙双方对工作的范围、质量有分歧，首先查阅合同。
2.确认范围是经常的、阶段的工作，项目验收是仪式。
3.收尾的先后顺序。
4.有争议先谈判。
5.先外部收尾再内部收尾。
项目章程：高层次的，新项目，粗略的，新项目经理，项目经理权利。谁收尾。
讨论项目成功的标准。授权。
需求不一定都要被满足，但是都必须记录。
交付成果的验收标准，在项目范围说明书中定义。
压缩工期：赶工增加额外的资源，快速跟进不会增加资源。
压缩进度
压缩资源
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