中国有380万银行人假装在创新

中国有4262家银行，银行从业人员380万。但是在创新方面乏善可陈。

中国有380万银行人假装在创新

很多银行口号喊得很响，要做创新。但这是一句正确的废话，因为没有一家银行会说我们不要做创新。这就好比很多公司都会说我们的客户是上帝，这也是一句正确的废话。

很多银行从业者一直感叹银行创新不足。比尔盖茨说，银行就是21世纪的恐龙。

中国有380万银行人假装在创新

那银行的创新为什么难？因为银行要做创新，至少面临三个拦路虎。

第一个拦路虎就是创新容易！担责难！

有个很吊诡的现象，银行可以包容浪费却包容不了风险。哪怕浪费产生的损失远远超过风险产生的损失。

比如有的银行零售条线项目，打着互联网+旗号拥抱互联网，其实无非就是傻大黑粗拿钱去补贴用户，花了很大代价和互联网公司合作，花了很多营销费用去增加用户粘度，但其实就让用户撸了羊毛，最后获得了什么呢？喧嚣过去、一地鸡毛，没有后评估，也没人追究这种浪费。

中国有380万银行人假装在创新

之前与国内一家大型o2o公司交流，得知某银行花了大钱搞银行卡支付立减活动，就是突击花钱，至于之后有什么效果，也就不了了之。只要有另一家银行也搞支付立减活动，那用户对之前银行的忠诚也就五块钱。

花下去的钱获得多少用户？没人追究，因为这本来就是准备花出去的费用。

但如果你的创新项目出风险了，那你就要承担责任，被追责。一想到要被追责，或者有出风险的可能，往往决策者眉头一锁，罢了罢了。

第二个拦路虎就是大组织病，创新项目如果在银行涉及两个部门以上，那这个创新基本就黄了。

可能也有人说，互联网大公司部门也很多，不见得一定会遏制创新。

的确，有的互联网公司部门和人员并不比某些银行少，但还有一点我们没观察到，就是它们的决策链比银行短。

互联网公司往往有“拉会文化”和“邮件文化”，一言不合就拉会，几个部门员工一商量就把事情决策完，并且开干了，或是邮件几个来回就把事情开干了。

而银行特别讲究流程。涉及多部门，决策链就体现在各种签字、盖章、出意见。

中国有380万银行人假装在创新

之前我做过一个项目，光涉及总分行各部门就达十多个，等部门意见出完了，还可能要走计财部的相关流程，这样一番折腾下来，不光人的精力被耗散光，机会窗口也早就过去了。

这就是银行的大组织病，而在这里面，组织中的每个部门都觉得自己很无辜，都觉得自己只是在尽必要的本分，觉得自己部门的流程和决策都很快很简单。

第三个拦路虎，就是激励制度与创新脱节。

现在银行的考核激励制度与创新至少有两个地方不兼容，第一是滞后性、第二是无关性。

先说滞后性，银行的KPI目标，又称为平衡积分卡，往往要等每年5月份才会下发确认，这个激励规则严重滞后。下发完毕，往往也不会变了，你创新的事情往往可能与考核无关。而当创新项目要与考核有关了，等考核下来确定了，往往又错过创新的时间窗口。

如果创新是个姑娘，他一定会对考核说：君生我未生，我生君已老。

再说无关性。

举个例子、创新是对公条线做，可能利益是零售条线，从这个角度讲，对公条线动力就不足。

所以创新往往就会出现下面这种情况：

a部门种树，b部门乘凉。

a分行种树，b分行乘凉。

a个体种树，整个银行乘凉。

有时候，听到的炮声想法多的银行一线人员，挂靠的指标往往就是实打实存款、贷款、客群这些内容，创新带来的好处，也许对整个银行是好的，但对个体并不好。并且个体要耗费很多精力去做，作为理性的个体，自然不会有动力去做这样的“傻事”。

吐槽完了这三个拦路虎，那么再来说下我认为可以争取解决的方向。

第一是对违规需要有宽容机制。这就好像对待失败需要宽容。吴军老师在其《硅谷之谜》中提到，对于创新来讲，失败是常态，成功是特例，如果没有对失败的宽容，就难以有持续不断的创新。

硅谷可以宽容失败，是因为有风险投资这种机制保障。 那对银行的创新来讲。需要有机制保障违规，有了宽容违规的机制，让创新者敢于承担风险，避免陷入不做不错的怪圈。

不做不错，看似规避了短暂的风险，其实不做，从长期来看才是最大的风险。

我们为什么要对违规宽容？我想到吴晓波的一句话，所有的改革都是从违法开始的。那创新又何尝不是呢？创新不就是打破原来常规吗。而打破原来常规和违规往往界限并不分明。

所以创新，必然容易违规，有的领导口号喊得很响要创新，其实就和很多银行哭着喊着要以客户为中心，实际上该干嘛还是干嘛一样，仅仅是一句口号。

而看银行真心不真心支持创新，就是银行有没有机制容忍创新带来的违规风险。

第二是减少决策环节。

创新往往是系统工程。举个例子，有的银行也提各种创新计划，但落实起来，往往要求做创新的人先提交八股文报告两篇，然后提交一个需要五个部门确认签字盖章评估的申请表。

这其实就好比火车发明了，但还是用马去拉火车，

创新机制配套的其它机制如果还是老办法，最后还能创新吗？

第三就是考核变革，做到即时性和相关性。

考核如同指挥棒。互联网公司的创新为什么足？第一就是因为激励即时，区别于银行考核滞后。

因为激励即时，互联网公司员工所获得的效果反馈就是及时的、日活跃用户、注册用户、交易量这些都是实打实马上可以体现在报表里的，就像打游戏一样，反馈是非常到位的，并以正循环的方式刺激着创新。相关性就是需要考核与创新挂钩，因为考核的结果可以马上反馈其创新的努力，所以对他来说创新也是实打实有益处的。

当然除了以上这三种对应的方向，有的人对银行创新有误区，觉得只要领导推动就可以。其实领导推动是必要条件，但不是充分条件。

创新不是口号，创新一定是做出来的，Doing is faster than thinking,我们现在就是口号太多，方法太少。

不建立制度让创新的人敢于负责、不配套流程让创新的人减少审批、不改变考核让创新的人得到激励，那银行的创新就是空中楼阁。

在我看来，银行人，是一大批可爱的人，他们并不缺乏互联网公司员工的狼性文化、他们并不缺乏互联网公司员工的天马行空想象力，不少银行晚上办公室的灯和互联网公司办公室的灯一样亮。

中国有380万银行人假装在创新

所以银行人不缺乏创新的基因，不缺乏实干的精神。

作为可能的21世纪恐龙，银行人不要惧怕创新，因为，我们只看到太多脱离时代慢慢衰老而死的公司、却很少见大到因为创新创死的公司。