2018-08-28 03:28:35
我也曾经向中国的一些领导人建议,中国如果要想打造一个真正的硅谷,甚至是比硅谷更卓越的开发区,最好的办法就是给100万印度人、100万犹太人发绿卡。
如果其他药厂都像印度人那样盗版,研制新药的药厂有可能连研发的成本都收不回来。长此以往,将不会再有公司愿意大强度投入创新,发明创造的速度就降低了。有人认为盗版药物旨在治病救人,但他们是否想过,这其实也是在对投入了20年精力研制新药的上千名科学家的谋财害命。
工程师们总是有着无穷的创造力,也就是说,如果没有人限制这些工程师,你就不用担心创新的问题,因为他们总是会去尝试新的东西。但是,对大多数工程师而言,要将创造力转换成商业上的成功,缺少两样东西是资金,二是放弃目前高收入高福利工作的动力。因此,瓦伦丁等人就需要创造出一个体系,让这些工程师们有足够的资金来实现自已的想法,同时又有足够大的诱惑让他们愿意从原来的公司跳出来“单干”。硅谷的风险投资人和过去传统的投资人不同,他们不是被动地等着创业者来要钱,而是在不断地探求未来新的科技发展机遇,并且主动寻找可能的创业者,劝说这些人“反叛”。
到了硅谷软件业腾飞的年代,各个初创公司就都得留出10%-15%的期权(甚至是股权)给普通员工,而特聘的高管(比如CEO和CFO)期权另算。这样一来,一个公司的老板(比如创始人或者CEO)与下属的关系,便从雇佣关系变为契约合作关系。
硅谷叛逆的传统和法律保障：只要能够证明，除了之前的工作，他不会做其他工作，竞业协议也就失效了。只要不讲述之前的工作细节；在新雇主那里不应该使用原公司的数据，图纸，程序等知识产权，重新实现可以。
车库文化不存在，真正的秘诀是，在原来的公司孕育新的公司。
社会对N+1型叛逆的支持。
开发全世界的人们使用的产品：
凡是做过产品开发的人都知道,这种本地化(Localization)工作工作量很大,而且每进入一个新市场,就要重新来一遍。更糟糕的是针对一个市场的改进通常不能直接推广到其他市场,因为在开发产晶时,所有的设计相对都是独立的。具体到与IT有关的产品和服务不同国家和地区使用的软件代码库常常是不同的。中国很多公司的国际化战略就是这种做法,这么做或许最终能够成功,但是,速度会很慢,做起来很累,而且利润率极低。
与上述方法不同的是苹果和 Google等硅谷公司的做法,它们在开始设计产品时,考虑的就是全球市场,对于不同的国家,它们很少改变产品的形态。比如 Google在设计地图产品时,从一开始就考虑的是为全球用户提供服务,但是这件事做起来并不容易。
Google的中国工程团队曾经负责开发“地址分析”这项看起来颇为简单的任务,但是工程师们发现,要开发一个能分析世界上十几种主要语言、二十几个主要国家地址的软件算法,工作量并不小,但研运的份其是如果只针对一种语言一个国家开发地址分析的算法,则只需要大约20%的工作量。也就是说,从一开始就考虑全球市场,工作量要比只考虑一个国家的用户多出很多,但是一旦完成艰难的第一步,接下来进入每一个市场的难度就小了很多。这其实才是 Google能够保证它的任何服务在美国推出后半年内,就能推到欧洲和亚洲主要国家的原因。大部分硅谷公司倾向于采用 Google的这种做法,在它们眼里,美国通常只是测试全球产品的第一个市场,而并非产品特别针对的第一个市场,一旦这种测试完成,它们就会迅速把产品推广到全球。
70-20-10定律：第一名，第二名，余下。
工程师的五个等级：
第五等的工程师
是我们在前面提到的能够独立设计和实现一项功能的人。这是对工程师的基本要求，如果一个人只是懂一点工程实现的手段，需要别人告诉他怎么做，那最多算是助理工程师或者技工，不在我们讨论的工程师之列。
第四等的工程师
第四等的工程师就需要有点产品头脑了，也就是说他们在做一件事之前，要知道所做出来的东西是否有用、易用，是否便于维护，是否性能稳定，等等。除了要具备产品设计方面的基本知识，还要具有一定的领导才能，能在整个产品的生命周期从头到尾将一个产品负责到底。这在很多硅谷的公司里，基本上是一个高级工程师所应有的基本素质。对大部分工程师来讲，这些素质不是一个工学院就能培养出来的，而是需要在工业界实际锻炼三四年甚至更长的时间。当然，个别天赋很好的年轻人在学校里就具备了这种素质，但这是可遇不可求的。
第三等的工程师
第三等的工程师可以做出行业里最好的产品。他们与第四等工程师有着质的差别，这不仅反映在技术水平、对市场的了解、对用户心理的了解以及组织能力等诸方面，而且也反映在悟性的差异上。当然，这种悟性很多是后天培养出来的，但这就需要更长的时间了。有些人从工作一开始，可能需要十年八年，经过多次失败，不断总结，终于在某个时间点豁然开朗。而另一些人可能非常幸运，在一开始就有幸和最优秀的人一起工作，加上善于学习，五六年下来就能达到第三等的水平。在硅谷，有极少数工程师只花了五六年时间就达到了这个水平。但是，即使一个人再聪明，基础再好，也需要在工程上花足够的时间才能达到这个水平，一个年轻人工作了四五年就开始做行政管理工作，基本上就和这个水平无缘了。
第二等的工程师
第二等的工程师是那些可以给世界带来惊喜的人，比如实现第一台实用化个人电脑的沃兹尼亚克、DSL之父约翰·西奥菲注7、iPhone和GoogleGlass的总设计师，以及前面提到的鲁宾、狄恩和戈玛瓦特等。他们与第三四五等工程师的差别在于其工作的原创性以及对世界的影响力。当然，他们的工作不是科学研究，这一点和科学家毕竟不同注。
第一等的工程师
第一等的工程师是开创一个全新行业的人，历史上有爱迪生、特斯拉、福特，二战后有保时捷（FerdinandPorsche，1875—1951）博士、本田宗一郎（1906—1991）和硅谷的诺伊斯等人。这些工程师不仅在技术和产品等各个方向上与第二等的工程师有了质的差别，而且在经验和管理上也是好手，他们通常也是企业家，并通过自己的产品改变了世界。这一类人常常是可遇而不可求的，正如朗道列出的第一等物理学家只有个位数一样，第一等的工程师也是如此。朗道认为每一等物理学家之间的贡献相差十倍，每一等工程师的差距也是这么大。当然，很多企业家都希望能遇到一些第二等，甚至第一等的工程师，但是这需要一个由工程师构建的完整金字塔：要想出几个第一等的工程师，就需要有足够数量的第二等工程师作为基础；同样，产生第二等工程师要靠大量的第三等工程师作为基础。在一个产业里，不可能指望在一大堆第五等工程师的基础上，突然冒出一两个第一或者第二等的工程师的。甚至有时，即使高薪聘请来一个第二等的工程师，如果没有第三、第四等的工程师与之配合，他也很难直接依靠第五等的人做出一流产品。
在硅谷，人们能够有幸接触到第二等工程师，这些人有时决定了一个公司产品所能达到的高度。而在公司里，真正干活的主力是第三、第四等工程师，这一类人比较多。而在中国的IT企业里，大家喜欢当官，因此在第五等工程师之上，会出现断层，从而影响产品开发的质量和原创性。
硅谷工程师文化的第三个特点是全社会对工程师的认可。这种认可不仅包括对工程师的尊重，以及给予他们较高的社会地位，还包括允许不同等级的工程师在收入上有巨大差异。既然每一等工程师的贡献可以相差十倍，为什么他们的收入不能够相差十倍？当然很多人会反对这种收入差距过大的做法，比如欧洲的社会党人和美国的工会。但是客观规律不以人的意志为转移，如果拉大收入差距能够最大程度地发展生产力，而平均主义不能，那么采用第一种分配方式的地区无疑会获得更快的发展，硅谷则是这样的地区。
在硅谷很多公司内部，不同层级、不同贡献的工程师之间，工资和奖金的差异其实不大，但是期权起到了调节他们收入的主要作用。这使得第二等工程师的收入真的可以比第三等工程师多出一个数量级，而第三等和第四等之间，收入可能也有数量级之差。很多企业请我介绍一些Google的工程师，而且张口就要最好的，但我明确表示那些最好的工程师所要的薪酬包大部分公司可能都付不起，因为在大部分企业的想象中，不同的工程师之间收入差距在两三倍就算是很多了，而在硅谷的明星企业，这种差距是数量级的。在金字塔尖的那些工程师的收入非常高，甚至高过高层管理人员，再加上社会对他们的认可，转行政管理的欲望并不强烈。在硅谷的公司里，工程师们有专门的上升通道，这才保证了硅谷的工程师文化得以很好的维持。
世界上很多国家和地区对工程师本身还是很尊重和重视的，比如在法国要取得工程师的资格难度很大，需要在大学先读预科，然后才能进入工学院获得工程学位，并成为工程师。但是法国的工程师在收入上没有很大的差异，第四等和第三等的工程师数量很多，但缺乏更高级别的工程师，因为大家努力向上走的意愿并不强烈。毕竟，成为一个优秀的工程师需要经过很多年的努力。这也导致了欧洲很多国家的创新力不足。
扁平化管理：扁平，分权给所有人，限制上级对下级的人事权，上级只有否决权，没有提拔权。
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