彼得·德鲁克是现代管理的一位宗师级人物，正因为他的努力，管理才成为一门可以研究的学科，而不是少数人的智慧或艺术。在阅读他的著作时，他的很多著作都是在50年前写的，研究的正是很多企业现代化过程中，遇到的管理问题和形成的管理成果，我国目前正处于经济结构转型的大浪潮中，很多企业都不得不进行技术结构升级，公司管理人员在应对市场不确定性的同时，痛苦的发现很多优秀的员工，却正在考虑跳槽换工作，而且这部分员工虽与某些个别企业相比薪酬较低，但在本公司环境和薪酬体质下，属于优待级别；而相比较而言很多表现一般的员工，却可以长久的在公司待下去，这种劣币淘汰良币的现象，引起了很多争议，但朋友圈转发中，隐隐约约有一种态度占据了主导地位：忠诚由于能力，态度决定一切。
作为一名涉世不深的职场新人，我们没有站在总经理的位置全盘考虑问题的经验，每个公司都有自己的问题，仿佛为所有的管理问题推脱了责任，但在阅读大师的书籍时，对自己了解过的几个企业进行对比，发现总有一些地方是违背书里写的管理原则的，比如关于道德素养。
任何企业都不会把忠诚写在自己的公司管理制度里，但在管理过程中，几乎都祈祷员工能用忠诚自律，选择和公司一起迎接接下来的困难。但事以愿违，除了少数提拔的员工，其他优秀的员工多数选择了离职。以Z公司来说，Z公司刚刚在天津成立了办事处，总经理人品技术能力绝佳，有10多年管理部门能力，事业处刚刚成立之初，来者皆慕名而来的技术骨干，虽刚成立，但快速得到了公司总部和客户的认可。后来人越来越多，需要根据业务类型划分部门，有部门自然需要部门经理。总经理陆续为A部门和B部门招聘了两个部门经理，好巧不巧，总经理、技术骨干、新招的部门经理之前都在同一单位工作过。A部门经理在之前单位的口碑一般，之前担任总工一职，跳槽过来想大展拳脚一番；B部门经理在前单位口碑就不错，之前是基层的分区经理。A部门承接传统业务，人数多，业务熟；B部门开拓新业务领域，人数少，但包括部门经理和治下员工都面临着知识转型，在这种情况下，公司给高薪招聘了几个技术总工。
一年后，A部门和B部门都面临优秀员工流失问题。但问题的原因和严重性截然不同，A部门的员工都考虑换工作，原因很简单：经理不行，合作太困难，商务开展较慢，薪酬（项目分成制）没有达到预期；问到假如换掉部门经理，你还会考虑离职么？回答是：当然不会，至少还可以再等等。
B部门一年的项目皆没有落地，收入惨淡自不必说，每个人都以收入无法保证作为自己正当的离职理由，但实际上，觉得项目无法落地主要是方案太虚人员安排不合理等问题，对未来项目的前途持悲观态度的员工离开了公司。
彼得·德鲁克在书中明确说到，提拔管理人员，人诚实正直是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才培养这个这种特质。诚实正直与忠诚可是截然不同的两个道德素养，作为提拔管理人员的道德原则，在管理实务中，会遭遇截然不同的结果，以上述例子来讲，A部门的任命对于整个公司来说，是士气致命性的影响，你认命一个错误的部门经理，会引起他们的疑惑、失望和不信任。而忠诚的原则往往会导致的结果是“任人为亲”、“任人为长”，在上述例子中，总经理任命的A部门经理是他之前的老部下，只从技术能力考虑，却没有考的道德素养的因素；而在另外一些公司中，公司领导总是以“只要你为公司作出贡献，公司是不会亏待你的”等等理由，升职了一个并不恰当的老员工作为部门经理，经理碌碌无为，除了来公司时间久，特别了解总经理脾性外，很难找到其他被任命的理由。
不重视道德素养或重视“忠诚”的部门，短时间内将一个特别有生命和战斗力的部门，变成一个乌烟瘴气勾心斗角的地方，这种士气低落往往会被不错的市场收入所掩盖（因为客户信息的滞后性，根据部门以往的口碑，继续能接到大量业务，而大批骨干的离职，导致这一年的经营成本有所下降，质量的下降将引起客户的不满，市场面临减额），而再往后走，部门经理则将客户的不满归咎于骨干的不忠诚，于是在部门经理的建议下，公司又花大力气招聘项目人员，不管招聘是否顺利，部门终将失去一部分市场，锐气骤减，人心散漫。
重要的事情，应该再说一遍：诚实正直是对管理者的绝对要求，是一切管理开展的前提！
受教了。
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