疫情之下，实体门店哀鸿遍野。截止至2019年，苏宁电器在全国已拥有大大小小超过10000家线下门店，受疫情影响之深，不言而喻。作为实体企业，我们不能改变外部恶劣的环境，但是可以改变的是内部的系统和机制。
那么，苏宁电器为了活下来，在这两个月做了什么重要的变革？非常值得一提的就是实行了内部合伙人模式，把店长变成合伙人、小老板，极大地调动了员工的积极性和创造力。
我们来划划重点，梳理一下苏宁电器都是怎么做到的。
一、大量裁减高层管理人员，包括很多区域单元的副总、部门经理等。
二、压缩架构，裁撤部门，对很多不直接创造经营价值的单位、部门，一律实行撤并转。
三、除了一些核心门店外，对业绩不太理想的门店，实行内部合伙人制度。具体操作如下：
1、确认业绩不理想，但依然有一定生存能力的门店。当然，对于业绩差、经营能力差的门店，还是选择关店。
2、选择门店时，同店长的关系很大，因为店长要变成合伙人、小老板，没有能力和创业精神，失败的概率会很高。
3、店长先交20万不等的存货保证金。这个金额跟门店存货数量相关。
4、赋予店长足够的人事权限。当然要设立底线和规则，比如，留下来的员工必须是苏宁的在职员工，不接受外招，因为苏宁自身消化富余人员的压力都很大。店长不需要的人员，可以交给总部处理。
5、最重要的是变革分配机制。原先苏宁某门店店长的工资大概在10000-12000之间，波动性不大，所以动力严重不足。那么分配系统如何变革呢？以苏宁某门店为例：
1）从门店当月毛利中提取26%作为门店收益分配给店长，店长作为主要合伙人具有分配权。
2）店长的收入：店长将门店收益扣除水电费、客服员工资后，其中的55%归为自己的收入。
3）客服员的收入：只保留1人，月薪4000元，工作需重新分配。
4）督导的收入：保留2名督导，共同分配剩下的44%作为自己的收入。（详见下图）
6、在实行利益分配时，苏宁将与店长无关的成本、费用做了剥离。包括租金、配送费用、税费等。同门店经营息息相关的费用，如员工工资、水电费、库存损耗等需要店长及团队承担。
7、实施两个月的效果已然呈现：
1）从上年高峰期的40多人，减少到只需要4个人。
2）水电费由月均30000元直降至不到20000元。
3）门店经营从疫情之后的亏损到开始产生正向盈利。
4）店长、督导作为核心人才的个人收入获得了高于过去数倍的回报。
5）保住门店、守住利润、留住人才，一举三得！
四、点评：苏宁的合伙人模式可以持续吗？
1、毫无疑问，苏宁合伙人模式只是权宜之计，为了活下来，为了保留核心员工，而做出的过渡性、应急性设计。
2、当然，从结果来看，这个模式肯定是有效的，但持续性不强。主要是因为这个模式更偏向短期化，忽略了公司的战略利益、全局经营。如若持续，必然会损害公司的品牌影响力和客户认可度。
3、无数次变革证明了，当企业发生外部巨大挑战时，从内向外的变革，更具有突破性和生命力。
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