1-组织是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。
把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务放在不同的岗位上，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满 。这是设置岗位的基本原则。
2-理解了这个最基本的原则之后，讨论三个问题：
第一个问题：员工的能力大小是不一样的。除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整每个岗位最适当的任务量，进行工作流程的适当调整。
第二个问题：一些“节点型岗位”，不确定要装多少任务的，要求多种技能，需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。
组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。
如果这些节点型岗位的骨干，推脱工作的动机强一些，推脱能力大一些，组织的协同效率就会比较低。反之，如果这个员工推脱的动机弱，就会导致他的工作不堪重负，效率降低，影响组织一大片。
第三个问题：任务波动性比较大的情况，很多岗位的任务并不是均匀到来的。在设计工作岗位的时候，按一般的工作任务水平来安排。在工作任务来的比较密集的时候，这些岗位要加班。在工作任务不饱满的时候，增加休息，实现一种动态的平衡。
现在，很多组织的问题，从岗位层面上说，就是各种不平衡。
第一，任务不饱满；
第二，不同的人，苦乐不均；
第三，有人常年都是无限加班。
3-组织的细胞就是每一个工作岗位。一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。
4-可以选择一位聪明的骨干员工改行去做人力资源。因为人力资源工作的最终目标就是要改善组织的效率，而其中最基础的工作，就是把工作任务和岗位设置之间的关系理顺，匹配合理。专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。
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