Perdoo公司的员工就如何设置合适的OKR（目标与关键结果）实施周期这一问题对我进行了采访。
以下是稍微修改过后的采访稿，分为6部分内容：
1、OKR的组织最常用的周期
2、帮助组织找到合适周期的方法
3、典型的OKR周期
4、公司设定OKR的层面
5、团队设定公司级目标周期
6、公司设定年度目标与季度周期的关键结果
落地执行OKR时，最主要的问题是如何选择合适的实施周期。
Felipe Castro 作为 Lean Performance 集团的OKR教练及合伙人，他帮助世界各地的组织成功解决这一难题。我们邀请他来分享经验并给出一些建议。
Perdoo：使用OKR的组织最常用的周期是什么呢？
Felipe Castro：
很多人都误以为OKR只适合以季度为周期，而以季度为周期也是谷歌在2011年以前一直使用的周期模式。拉里·佩奇在重新出任谷歌首席执行官后，就决定同时采用年度和季度周期。
多数比较成熟的OKR实施方都很清楚不同的目标需要有不同的节奏，例如相比战略性目标，策略性目标的变化会更快。
因此，OKR采取三种周期，把战略和策略区分开来:
一个战略周期中，公司高级、长期的OKR也并非一成不变，周期内组织应该整年都保持战略对话，并在必要时审查公司的OKR；
策略性周期是团队短周期的OKR；
跟进周期是在OKR实施期间，定期进行检查以跟踪实施成果。
我见过的使用最普遍的模式是：
为公司制定年度战略OKR（有时候也会为非常大的事业部和业务部制定此种目标）；
为团队制定季度策略OKR，同时会有季中检查。
一些组织也会为公司制定季度OKR，但是我不推荐在一开始的时候就这么做。
有一点尤为重要，组织可以根据自身需求定制周期。 例如，Spotify公司开发出自己独有的OKR版本——采用6个月的战略周期和6周的策略周期，他们称之为Spotify节奏。
Perdoo：有没有一些容易上手的比较好的做法，或者经验可以帮助组织找到合适的周期？
Felipe Castro：
周期越短，花在设定OKR上的时间就得越短。周期越长，商业不确定性就得越小。
因此，要采用较短周期，你就要确保OKR设定的流程足够简单，否则，时间会拖垮你，你会在设定目标这一环节浪费很多的时间。
另一方面，如果你的商业合约有风险，或者你所在的市场变动速度很快，制定周期较长的OKR对你没有任何帮助。
如果你刚开始使用OKR，我推荐使用季度策略性周期，辅以季中回顾。这种模式可以帮着你在学习中调整你的模型，大多数组织都能使用这种周期。
我想补充的是，我看到大多数想要设定月度OKR的团队会制定基于活动的关键结果，他们把OKR当作一种宏观的待办事项列表。而价值导向的关键结果可以衡量出对公司和客户的真正价值，团队采用这种形式的关键结果时，适合他们的是季度周期，因为你需要时间去制定计划，衡量并及时做出调整，以确保各项指标能有所改善。
Perdoo：典型的OKR周期是什么样子的？
Felipe Castro：
这要取决于我们讲的是一个团队的周期还是整个组织的周期。
对于一个 团队或部门 而言，典型的OKR周期应该有以下几个特点：
团队自己制定OKR，在制定OKR时，每个小组都应该回答一个问题“我们怎么才能对公司OKR做出贡献？”
确保与公司其他团队和行动方案步调一致；
要有每周检查，以追踪结果和行动方案；
对于使用季度OKR的团队，比较常见的会在季度中期对OKR进行回顾和检查；
周期即将结束时，你可以做一个快速回顾/复盘，然后再重新开始新的周期。
做快速回顾最简单的方法是采取 “开始-停止-继续” 模式。在这种模式里，每个成员都被要求指出团队应该：开始做/停止做/继续做的具体事项。
如果我们说的是 整个公司 ，我们还应该：
在周期伊始，高管们确定公司的OKR；
接下来，高管们证实公司OKR的价值，收集各团队的意见，这应该是一个百分百从上至下的过程。
Perdoo：公司应该在哪个层面设定OKR？
Felipe Castro：
最好的方法是从公司OKR和团队OKR开始着手。 个人OKR会增加复杂性，不建议公司一开始就设定个人OKR。
当一个人有独立的一个或者多个评估指标的时候，个人OKR能发挥作用，这意味着她自己一个人独自负责（一个或多个）关键结果：例如，她负责利用脸书上的广告来做潜在客户开发，或留住某一类客户。
当有几个团队共用同一个评估指标的时，最好是将OKR就设定到团队这一层面。因为团队职能不同，再加上每个人都不同的OKR会造成严重的目标不一致问题。
这也可以意味着团队不一定总是要为了同一个目标而展开合作，不同的团队可以选择不同的方向，比如，设计师追求的东西可能会和产品拥有者或工程师不一样。
Perdoo：是否需要在所有团队设定公司级目标的周期？
Felipe Castro：
从单一周期入手会降低复杂性。最好的方法是逐级递增，从较为简单的模式开始，一边学习一边升级模式。
在硅谷，一些成熟的公司会根据部门职能的不同而设定不同的周期，比如，一些公司为销售团队设定年度OKR，而为研发团队和产品团队设定季度OKR。
这其中的经验是：
与复杂对抗；
随着公司的发展，及时调整OKR；
努力把“同步机会”的数量最大化。
比如，有一个团队使用4个月的周期，而公司的其他团队则使用3个月的周期，这些团队的OKR每年只会同步一次。
Perdoo：公司能（或者应该）设定年度目标，辅以季度为周期的关键结果吗？
Felipe Castro：
当公司使用年度战略性OKR时，其模式是为每一个季度都设定阶段性目标。
所以，你为整年设定一个目标，同时也为第一、第二、第三季度设定预期要达成的阶段性目标，以保证自己没有偏离原本的目标。当你在一年中回顾这些阶段性目标的时候，你可能会发现自己对更宏观的年度目标的期望也会发生变化。所以，保证每一个季度都做检查是非常重要的。
另一方面，一些公司认为目标是一种公司和团队逐步想要实现的“愿景”。例如，像“让客户高兴”这样的一个目标，公司为其设定数个周期，然后在每个周期都创造出新的关键结果。
甚至有些关键结果本身就是会随着时间的推移而发生变化，只是目标有所改变而已。在我见过的所有公司的所有季度工作中都会用到像收益和净推荐值这样的评估指标。但是，每一个团队用来提升这些评估指标的价值驱动力会随着时间发生变化。
原文作者｜Perdoo、Felipe Castro
内容发布｜Worktile
翻译｜周雁洁
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