源自《穷查理宝典》第四章第十一讲人类误判心理学

知识图谱

读书会RIA规则

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R：书中的一段原文：

I：用自己的理解来描述这些信息：

A1：自己过往的经历：

A2：如何运用到工作生活中去：

RIA智慧输出

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Sunny

R：书中的一段原文

这种倾向给人们的启发不言而喻。如果老师在传授知识时讲明正确的原因，而非不给任何的原因，只是高高在上地把知识罗列出来，那么学生往往会学的更好。因此，不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。

I：用自己的理解来描述这些信息

如果老师在传授知识的时候，讲明正确的原因，那么学生的学习就会变得更好。对于做管理也是一样，在发布命令时如果说明理由，那接受命令的人会更好的执行。

A1：自己过往的经历

这个问题在管理中会经常遇到，如果员工对为什么做这个任务不清楚的话，要么做事非常低效，要么就做错事，甚至还会导致很多的负面心理反应。如果接受任务的员工非常清楚任务的目的和原因的话，那做事的效率显然就会高的多。

A2：如何运用到工作生活中去

对于交代给员工的任务，必须让员工知道任务的目的和预期的结果，并达成一致。确保员工是正确的理解了该项任务，并且承诺任务是可在规定时间内被高质量的完成的。这样做会提高团队的整体效率。

杜仲

R：书中的一段原文

说到对这个道理（重视理由倾向）的了解，没有人比得上卡尔.布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交代原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：用自己的理解来描述这些信息

布劳恩管理企业的时候有一条非常简单重要的规则：交代任务的时候，必须讲清楚何人何时何地何故做何事，如果你给下属安排任务没有交代原因，布劳恩可能会解雇你。这个简单的规则让布劳恩的企业发展非常好。因为人们都有重视理由倾向，一旦知道事情背后的原因，内心将会更加认可这个事情，将会更认真地去执行。

A1：自己过往的经历

在我参加工作的第二年开始就以小组长的身份带团队，直到阿里巴巴带领过将近百人的技术团队，凡是给团队交代任务和个人安排事情，都会讲清楚做这个事情的理由，如果对方认可这个理由将会全力以赴，取得的成果也经常会超出期望，而团队成员也因此能得到较大的成长。在跟家人交流的时候也是同样的，一旦某事没有充足的理由，将不会得到认同和支持的，只有足够充分的理由，则可以达成想做事情的目标。

A2：如何运用到工作生活中去

跟别人交流或者期望达成合作的时候，一定要有充分的理由和证据，并且要沟通到位，这样能更容易达成合作。加上芒格提到的要说服别人，要诉诸利益而非理性，寻找到这样的客观真实存在的利益，将背后的理由清晰呈现出来，则能够心想事成。

徐子杰

R: 书中一段原文

人，尤其是生活在发达社会中的人，天生就热爱准确的认知，以及获取准确认知中带来的快乐。正是由于这个原因，填字游戏，桥牌，象棋，其他智力游戏和需要思维的游戏才会如此广受欢迎。

I:  用自己的理解来描述着细信息

准确认知确实会给人带来很多快乐，就比如说投资行业，很多人说它是赌博，从概率上来说这也确实是赌博，但是每种赌博自身的本质原因的不同，带来的结果也不一样。比如掷硬币的50/50，还有例如赌博类的最公平期望值最高的的百家乐，胜率也不到一半，也是负数的期望。

但是投资行业，你可以通过自己对国家经济趋势的分析，跟随，而不是预测，去找到现行很多世界经济体制必然的漏洞，来通过科学的方法。做出推测和假设，做出逻辑链推理，来提前埋伏。通过经济数据，盘面数据来证伪。进行赚钱。这其实同样是一种思维游戏，如果你的判断，分析是对的，那么你赚的钱自然就是你的奖赏，而且是实时的动态的，没有什么行业能这个更快的去检验自己思想与信念，数据与判断，而不是情绪和梦想。

A1: 自己过往的经历

芒格的看法很认同，自己以前也听说过这个，很多时候真的是着急排队的时候给别人说自己有急事，大部分人都会很理解你，现在看来他们可能也是下意识的知识想要个原因，而不是去理性分析的。

A2:  如何运用到工作生活中去

1. 科学，多维的思维进行投资。

2. 避免受到别人类似的干扰。

吕江，字昶静［金马扬名 ]

R：说到对这个道理的了解，没有人比得上卡尔·布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：管理上需要管理者除了出于对被管理者的尊重，有良好的沟通能力外，在工作上更需要告知被管理者清晰明确的工作指示。告知事情的原委更有利于被管理者做好工作，这其实是最大的尊重。命令士兵去服从打仗的需要，不如告知他为啥需要打仗来的更有力。被重视是人性的内在需求。

A1：工作上简单粗暴发出一些自以为是的命令，现在发现是工作中最大的失误之一。不尊重人也不会有同事尊重自己，同时同事们他们也不会尊重自己的工作。

A2：学习创建一个互相尊重的企业文化非常重要。公司要发展，的确要解决很多问题，尊重大家的意见，了解人性是管理者需要学习的重要工作。在工作中获得重视是员工巨大的工作动力。

杜仲

R：书中的一段原文

说到对这个道理（重视理由倾向）的了解，没有人比得上卡尔.布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交代原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：用自己的理解来描述这些信息

布劳恩管理企业的时候有一条非常简单重要的规则：交代任务的时候，必须讲清楚何人何时何地何故做何事，如果你给下属安排任务没有交代原因，布劳恩可能会解雇你。这个简单的规则让布劳恩的企业发展非常好。因为人们都有重视理由倾向，一旦知道事情背后的原因，内心将会更加认可这个事情，将会更认真地去执行。

A1：自己过往的经历

在我参加工作的第二年开始就以小组长的身份带团队，直到阿里巴巴带领过将近百人的技术团队，凡是给团队交代任务和个人安排事情，都会讲清楚做这个事情的理由，如果对方认可这个理由将会全力以赴，取得的成果也经常会超出期望，而团队成员也因此能得到较大的成长。在跟家人交流的时候也是同样的，一旦某事没有充足的理由，将不会得到认同和支持的，只有足够充分的理由，则可以达成想做事情的目标。

A2：如何运用到工作生活中去

跟别人交流或者期望达成合作的时候，一定要有充分的理由和证据，并且要沟通到位，这样能更容易达成合作。加上芒格提到的要说服别人，要诉诸利益而非理性，寻找到这样的客观真实存在的利益，将背后的理由清晰呈现出来，则能够心想事成。

徐子杰

R: 书中一段原文

人，尤其是生活在发达社会中的人，天生就热爱准确的认知，以及获取准确认知中带来的快乐。正是由于这个原因，填字游戏，桥牌，象棋，其他智力游戏和需要思维的游戏才会如此广受欢迎。

I:  用自己的理解来描述着细信息

准确认知确实会给人带来很多快乐，就比如说投资行业，很多人说它是赌博，从概率上来说这也确实是赌博，但是每种赌博自身的本质原因的不同，带来的结果也不一样。比如掷硬币的50/50，还有例如赌博类的最公平期望值最高的的百家乐，胜率也不到一半，也是负数的期望。

但是投资行业，你可以通过自己对国家经济趋势的分析，跟随，而不是预测，去找到现行很多世界经济体制必然的漏洞，来通过科学的方法。做出推测和假设，做出逻辑链推理，来提前埋伏。通过经济数据，盘面数据来证伪。进行赚钱。这其实同样是一种思维游戏，如果你的判断，分析是对的，那么你赚的钱自然就是你的奖赏，而且是实时的动态的，没有什么行业能这个更快的去检验自己思想与信念，数据与判断，而不是情绪和梦想。

A1: 自己过往的经历

芒格的看法很认同，自己以前也听说过这个，很多时候真的是着急排队的时候给别人说自己有急事，大部分人都会很理解你，现在看来他们可能也是下意识的知识想要个原因，而不是去理性分析的。

A2:  如何运用到工作生活中去

1. 科学，多维的思维进行投资。

2. 避免受到别人类似的干扰。

吕江，字昶静［金马扬名 ]

R：说到对这个道理的了解，没有人比得上卡尔·布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：管理上需要管理者除了出于对被管理者的尊重，有良好的沟通能力外，在工作上更需要告知被管理者清晰明确的工作指示。告知事情的原委更有利于被管理者做好工作，这其实是最大的尊重。命令士兵去服从打仗的需要，不如告知他为啥需要打仗来的更有力。被重视是人性的内在需求。

A1：工作上简单粗暴发出一些自以为是的命令，现在发现是工作中最大的失误之一。不尊重人也不会有同事尊重自己，同时同事们他们也不会尊重自己的工作。

A2：学习创建一个互相尊重的企业文化非常重要。公司要发展，的确要解决很多问题，尊重大家的意见，了解人性是管理者需要学习的重要工作。在工作中获得重视是员工巨大的工作动力。

企业教练Steven

R 不幸的是，重视理由倾向如此强大，乃至一个人给出的理由哪怕是毫无意义的或者是不准确的，也能使他的命令和要求更容易得到遵从。

I 只要有一个理由，就会有人相信。

A1 我们经常看到一句话“接到上级通知”或者“据有关部门的反映”等等，可以看作是这个倾向的应用。一旦看到这句话，再加上对现实生活的评估，虽然我们心中有疑虑，但是还是愿意去接受。

A2 有理由的事情不一定就是重要的。

对别人有理由的事情不一定就是对自己重要的。

自己有理由的事情，对于别人不一定是重要的。

多问一些为什么，选择更重要的事情去做。

慧眼蕙雨

R:因此，不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。

I:在布置任务发布要求的时候，不仅要讲清楚需要执行的动作，更要让接受指令的人知道原由，这样对方就会先理解，达成认同后在行动，更容易确保任务达成。

A1:工作中很多管理者，单纯用层级或者权威布置工作，看起来很有魄力。损失是，没有培养团队，能干的就领导自己。这样的案例在企业运作中非常普遍。

A2:与人相处时，讲明理由和原由是尊重对方的表现之一。会非常有利于认识人和人是否在相对同一的行为认知中。相对一致，会彼此成就

李伊疆珍信资本（股权投资）

R：书中的一段原文

说到对这个道理（重视理由倾向）的了解，没有人比得上卡尔.布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交代原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：用自己的理解来描述这些信息

在信息过载时代，大家的专注力在下降，很多事情可能只是知道或看过而已，对事情的深入分析，多数人可能没有这个习惯，在这种情况下，事情要想出色的完成并不容易。知道和理解并出色的完成完全不是一回事。

A1：自己过往的经历

原先领导布置工作的时候，并不清楚工作的意义和价值，只是盯着眼前的目标，多数时候在工作方式和工作方法上都很难和同事匹配地好，在工作中产生了不少问题和矛盾，现在回想还是认为命令的发布者必须要告诉命令执行者自己的真正目的，这一点对任务的及时完成非常重要。

A2：如何运用到工作生活中去

清晰的工作目标+明确、合理的工作理由+快速、高效的执行力=有质量完成工作。

Zander

R 人，尤其是生活在发达文化中的人，天生就热爱准确的认知，以及获取准确认知过程中得到的快乐。因此，不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。

卡尔·  布劳恩掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I 根据黄金圈法则，why-how-what，why是最底层，也是驱动人行为最关键的因素，所以想清楚why是一件很重要的事情。不管是自己做事还是安排别人做事情，一定要想清楚或者讲清楚做这件事情的理由是什么。这样做有两个好处，第一，做事的理由能帮助人理解做这个事情的动机和价值，做事的时候人会有更强的主动性；第二，做事的理由能帮助人更好的理解做这个事情的目标，目标清楚的情况下，会有更多怎么做的idea，从而让这件事情完成的更高效，质量更好。

A1 我们新老板在介绍公司新战略和新目标的时候，会从自己的使命和价值观出发，让我们明白他这么做的理由是什么，在讲新计划的时候，会先介绍他做事和思考的方式是什么，我们的优势和大环境是什么，从而让我们明白为什么会制定这样的计划。结果，老板的新战略和新计划在内部取得了非常好的效果，可以说引起了很大的轰动。和以前的战略规划对比，老的规划更多的在讲因为这个我们想做，所以我们要做一件什么事；新的规划会先讲我们为什么要做这样的一件事，然后这件事怎么做，新计划会让大家有更多的激情和动力，效果远超过去。

A2 工作的时候或者做决策的时候，一定要先想明白why，然后再去想how，这样往往事半功倍。引申出来，接到上级安排的工作，第一件事一定是要搞明白做这件事的原因是什么？给别人安排工作的时候，一定要讲清楚安排的原因是什么。

彤

R: 必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。

I: 同上，或五何安排。

A1: 掌握全整信息，有意识非对称发布。

A2: 信息，主体，客体，各有360度，三维叠加后，建立新的高维信息攻略。

VictorZhang

R:  书中一段原文

这种倾向给人们的启发不言而喻。如果老师在传授知识时讲明正确的原因，而非不给任何原因，只是高高在上地把知识罗列出来，那么学生往往会学得更好。因此,不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。

I:用自己的理解来描述

由于人们都有非常重视理由的倾向，带有理由的描述容易让人接受，你的观点才容易得到有效的传达和理解，带有原因的任务也更容易让人接受和高效执行，一方面让人觉得重视，另一方面也把你的思路教给了你的下属和团队，得到很好的培训。

A1: 自己过往的经历

很多时候布置任务会简单粗暴，甚至员工会问为什么要这么做，我会告诉他你就这样去做吧！往往这种方式效果不是很好。相反，如果能够描述一下背景和目的，执行的效果会更好！而且碰到问题执行者也容易自己想办法解决。

A2:如何运用到工作生活中去

公司愿景对员工可能只是一句话，很多员工没有太多的感觉，我们需要更多地介绍背景和意义，员工的接受和认同度会更高！企业文化也一样，为什么我们公司的文化是这样的，需要深挖并给员工阐述清楚。

丘东海

R 你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交代原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I 这个事情知易行难哪。

A1 大部分人都是按照你的想法，但却是按照自己的标准来做事，这就是差别。手毕竟是长在自己的身上，而不是长在你的脑子里。

A2 因此规矩特别的重要，我们要让，脑子里想的事情变成手能做到的事情。

熊校军

R：书中的一段原文：卡尔·  布劳恩掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：用自己的理解来描述这些信息：一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

A1：自己过往的经历： 以为在发布任务的时候把自己的想法说清楚，实际上，接受命令的人并没有完全的理解和消化。

A2：如何运用到工作生活中去：明确的工作目标加上原因。等于提高工作效率。

朱良玉

R：书中的一段原文

说到对这个道理的了解，没有人比得上卡尔·布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

总的来讲，如果人们毕生致力于将他们的直接和间接经验悬挂在一个解释“为什么”的理论框架之上，那么他们对知识的吸收和使用就会变得更加容易。

I:用自己的理解来描述这些信息

人喜欢并且希望了解事情的全貌，这会帮助我们更好的理解这个事情，所以如果你需要别人帮你完成一件任务的时候，也请告诉前因后果，其他因素不变的情况下：越具体的任务目标，完成的概率越大

A1：自己过往的经历

当收到的任务不明确的时候，或者和任务相关的信息不全时候，我的第一反应就是核对清楚我想要的信息，不然我会非常难受，很容易拖延开始这个任务

A2：如何运用到工作生活中去

1、很多时候事情没有完成，就是缺少一个理由，或者说是动力不够，这个时候可以把所有内在动力列出来，说明自己完成。

2、仔细审慎该理由的正确性

lollapalooza倾向

R：书中的一段原文

从前的心理学教科书作者极其无知，对此我们应该如何解释呢？哪个曾经在高等学府上过物理学或者化学入门课的人，会不去考虑各种心理倾向如何结合并产生什么结果吗？为什么有些人对各种心理倾向之间相互影响的复杂关系毫无所知，却自以为他的心理学知识已经足够多了呢？那些心理学教授研究的是大脑使用过度简单的运算法则的倾向对认知产生的糟糕影响，而他们本身却使用一些过度简单的概念，还有什么比这更具讽刺意味呢？

I:用自己的理解来描述这些信息

我们大脑做一个决策，直觉下会缠上很多认知错误，这种错误不是来自某一个误判心理学，而是几个一起影响着我们。

A1：自己过往的经历

避免不一致倾向和避免怀疑倾向，过度乐观倾向一起发挥作用，很多新领导在面临新环境，仍然做出保守的选择，领导还很乐观，并没有发现潜在的危机。

A2：如何运用到工作生活中去

时常想一想现象背后的本质，反思自己的行为，当发现自己认知错误的时候，列出来到底有哪些共同原因造成现状？

用个”错题集“收集起来，提醒自己

羁绊

R:书中一段原文

这种倾向给人们的启发不言而喻！如果老师在传授知识时讲明正确的原因，而非不给任何原因，只是高高在上的吧！只是罗列出来，那么学生往往会学的更好。因此不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者没有比这更明智的做法了。

I:用自己的理解描述这些信息

在传达知识、信息、命令的时候如果讲明正确原因，会事半功倍。

A1:自己过往的经历

学习一项技能的时候如果有明确的目的那么学习起来的效率就会非常高。就比如学习驾照有些人一个月就可以拿到驾照，有些人甚至可以学两三年。就是因为前者有明确目的性，后者可能只是家里要求学车。

A2:如何运用到工作生活中

做事情都要有目的性的去做，才会提高效率，事半功倍。

苏美玲Meiling Su

R：书中的一段原文

卡尔布劳恩掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果人们毕生致力于将他们的直接和间接经验悬挂在一个解释”为什么“的理论框架之上，那么他们对知识的吸收和使用就会变得更加容易。某些商业机构和邪教组织经常利用各种有噱头的理由来达到他们不可告人的目的。

I：用自己的理解来描述这些信息

做事情追根问底，搞清楚来龙去脉和系统结构很清楚；但是也应该防止别人随便用一个借口来搪塞或利用自己做事情

A1：自己过往的经历

我遇到很多人都不知道问为什么，做事情都停留在浅层，自己的一点上，有的人甚至强硬地告诉我这就是规则，我心里其实默默地鄙视这种态度。

A2：如何运用到工作生活中去

掌握系统思维，也防止别人的搪塞。我很赞同卡尔布劳恩的做法，这应该成为每个企业的规定，希望以后在我的公司里实施这条规则。

董永华

R：  一段原文：人，尤其是生活在发达文化中的人，天生就热爱准确的认知，以及获取准确认知过程中得到的快乐。正是由于这个原因，填字游戏、桥牌、象棋、其他智力游戏和所有需要思维技巧的游戏才会如此广受欢迎。这种倾向给人们的启发不言而喻。如果老师在传授知识时讲明正确的原因，而非不给任何原因，只是高高在上地把知识罗列出来，那么学生往往会学得更好。因此，不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。说到对这个道理的了解，没有人比得上卡尔·布劳恩。他为人正直，以过人的技巧设计了许多炼油厂。他掌管的那家德式的大企业有一条非常简单的规矩：你必须讲清楚何人将在何时何地因何故做何事。如果你给属下写纸条，吩咐他去做事情，却没有交待原因，布劳恩可能会解雇你，因为他非常清楚，人们只有一丝不苟地把某个想法的原因都摆出来，这个想法才最容易被接受。

I：接受命令，然后执行任务，理解的要执行，不理解的也要执行，但是，理解清楚后执行将会更高效、更愉快。

A1: 过往的经验： 一直以来对下属安排工作就是下达任务，重点在任务的内容和完成的时间，而把任务的原因和理由做简短的说明，甚至忽略，认为这是老板的事，员工不一定需要明白的。但是，如果员工明白其中的原因和理由，任务常常会高效地、创造性地完成。这时会更多地认为是完成任务的员工的聪明和勤奋，而忽略了“重视理由情结”的作用和价值。

A2:  任何应用：将会努力实践芒格的“重视理由情结”，在各种项目的实施过程中与员工充分沟通交流，阐明其中的各种原由，和相互关系，让具体实施的人员不但要知道做什么，还要清楚为什么要做，充分发挥每一位员工的聪明才智，创造性地推进工作。

李+程@内推网

R:因此，不仅在发布命令之前要想清楚原因，而且还应该把这些原因告诉命令的接受者，没有比这更明智的做法了。

I：让参与的人 知其然更知其所以然，比什么都重要，让事情更容易落地

A1：在工作中或者生活中容易直接跟一个人说要拿去做什么，其实这样是有问题的。

A2:就是让人做一件事情的时候，不仅仅是说要让他们去做这件事，其实更多要跟他讲清楚，为什么要这样做 ， 这样的话就好很多。