轻松给自己一个答案，是最大的懒惰

Re-think:“归因”

你是如何思考的？到底怎么分析一个事物的本质原因？

首先，我们看过太多这样的分析：

“华为手机为什么成功？”

“因为他们坚持大投入研发，产品为王，其实所有的商业模式，关键在产品。”

接着可能有人问：

“可是，产品为王、大力研发就能成功吗？诺基亚和Moto的研发更厉害，怎么失败了？既然都知道这个秘诀，为什么别的公司不坚持产品为王？”

这个嘛，留点面子，就不用深究了。

那么长期来看，怎么做，不会这么容易被“挑战”呢？

实际上，关于这类“分析技巧”、“思维方式”的文章数不胜数，无数的模型让人眼花缭乱，而这次就讲讲我一直尝试去坚持并训练的3个做法：

1，多维归因：寻找最合适的那个why

2，不要轻松给自己一个答案

3，不要寻找自己想要的答案

1、多维归因：选择最恰当的那个why

归因真是一个系统工程。我想只要学过中学历史的人，一定会被什么直接原因、导火索、间接原因、根本原因等一系列名词搞得含混不清。

作为一个追求实用的人，我想你一定会破口大骂：这是什么玩意儿！劳资不管这么多名词，你就告诉我，如何得到“我想要的那个原因”？

那么到底什么是“我想要的那个原因”？

你想要一个原因，无非是为了指导工作、改善处境，从而达成这个目标的归因本质，实际上就是：在“可操作性”和“本质性”上取得平衡。

听起来有点绕口，先举一个例子你就懂了。

前几天我牙痛，想到的第一个解决方案是：吃止痛药。

这个解决方案可操作性很高（我自己可以改变），但感觉没有解决本质问题，有点“出现火灾后，不去灭火但把火灾报警器砸掉”的感觉。

我去了公司旁的药店，被告知疼痛的本质是发炎了，所以止痛没有用，得吃消炎药。

所以有了解决方案二：吃消炎药。

吃了消炎药没几天结果又痛了，我觉得肯定有本质问题没解决，所以去牙医诊所。被告知，重复发炎的真正原因是：牙齿里面塞了食物残渣没有出来。

所以有了解决方案三：用牙线剔除食物残渣。

那是不是这样就行了呢？这是“我想要的原因”吗？

当然不是，大夫说：之所以这颗牙容易进食物残渣，是因为上面有个洞。

所以有了解决方案四：补牙。

这个时候我还担心“这不是我想要的原因”，所以又问了问题：为什么我的这颗牙上有洞，别人的没有？是我生活习惯造成的？

大夫说：看着不像，这是因为小时候牙齿发育问题造成的。

所以还可以有解决方案五：发明时光机。

嗯，发明时光机，穿越回婴儿，重新发育，也能解决。

那我应该选择什么归因和方案呢？

我想所有人都知道：应该补牙。

一层层归因下来，你会发现：补牙之前的方案，虽然都有很强的可操作性，但都没有接近问题本质。补牙之后的方案（发明时光机），虽然更接近问题本质（发育问题），但是可操作性太差。

所以，所谓的归因，重要的不是去学习什么“直接原因”、“间接原因”、“导火索”，而是一层层往下问为什么，然后在“可操作性”和“本质性”之间，取得平衡。

而这，就是“你想要的那个原因”。

在这里再举一个我做过的分析的例子。

去年的时候，有个公司问我：公众号粉丝太少怎么办，怎么拉粉？

按照上面“牙痛案例”，我们就得开始一层层归因了。

粉丝太少？最直接的解决方案就是做拉粉增粉的活动（包括地推）啊。

所以，解决方案一：拉粉活动。

这个方面的攻略网上一抓一大把，可操作性也强。

但这本质性够吗？

看起来不够——我发现他们公众号根本没有持续性满足某种用户需求的内容。

（参考公众号每周发的内容类似，持续满足一个需求，而不是这周发爱情，下周发商业分析，再下周讲故事）

所以，解决方案二：进行内容体系设计。

这对应的方法也很多，媒体圈的人可能比我还擅长。

但这够本质吗？

看起来不够——发现他们之所以没有办法进行这样的内容体系设计，不是因为小编能力不行，而是因为被干预太多，整天被销售部要求发广告等等。

这样很难起步啊。

所以，解决方案三：提高自主权，减少干预。

嗯，这已经到管理学的范畴了，李叫兽暂时懂的不多，就不分析了。

这够本质吗？

这也不是本质——所以他们各个部门容易撕逼，是因为企业运营公众号的本身的目的就不对。

他们把新媒体当成了一种营销方式，而不是一种产品。

实际上，新媒体内容应该是公司的一种免费产品，也应该像做产品一样，去设计用户需求等。

所以，解决方案四：像做产品一样，做新媒体

这够本质吗？

当然还可以更本质，比如去问：为什么公司的人就不能产生这种观念？

一个原因可能是：公司内有很多来自传统行业的人，一时还没转化思想。

所以，其实还有解决方案五：换人。

这个更进一步，但可能像“牙痛”案例中的“发明时光机”一样，可操作性太低（哪有因为单纯一个新媒体项目，就换高管的），所以就没有在这里分析。

所以，后来出了一篇关于新媒体的方法论，并没有讲前面的“如何拉粉增粉”这种可操作性高，但不符合很多企业的本质的，也没有讲“新媒体关键就是人，所以要换人”这种可操作性不高的。

而是切入了“如何像产品一样做新媒体”这个角度。

所以，归因的方法很简单——一层层去归因，最终取得“可操作性”和“本质性”的平衡。

（其他的归因案例，篇幅所限就不讲了，日后补充）

既然归因看起来没那么难，那为什么偏偏就很多人不去做恰当的归因分析呢？

下面2个部分，给你讲讲原因。

2、不要轻松地给自己一个答案

大部分人无法产生洞察，因为他们的目标是为了更轻松地找到一个让自己满意的答案，以解决“无知”的难受，而不是为了寻找更本质的真相。

比如开头的案例：

“华为手机为什么成功？”

“因为他们坚持大投入研发，产品为王，其实所有的商业模式，关键在产品。”

如此漏洞百出的分析，怎么这么多人写？

认知心理学的研究发现：大部分人之所以想要回答问题或者分析原因，并不是为了找到真相，而是为了得到一个让自己满意的答案。

嗯，反正上面的分析已经基本解决了疑惑，大致逻辑也走得通，自然就不深究了。

就像古人弄不明白为什么下雨，于是YY出一套龙王雷公电母的系统，也能解释，得出一个让自己满意的答案。（即使稍微有点逻辑的人都能分辨这是扯淡的解释）

而这与分析本质原因的一个关键非常冲突，那就是：不要轻易对自己的答案感到满意。

有一次，某个做APP的客户突然问了我这样一个问题：“以前用户觉得我们的品牌非常酷，现在却没那么酷了，怎么解？”

仅仅1秒的时间，我脑中闪过很多种方案，比如请有高势能的代言人，比如主打年轻化群体，比如让用户感觉到产品更具科技感……

直接把这些行业通用做法说出来，当然也能头头是道。可是这些很轻松得到的“答案”，表面上合情合理，实际却漏洞百出。

品牌很酷是因为请了牛逼的代言人吗？

可能是，但这无法解释为什么这个团队当年创业的时候，没有任何代言人，大家还觉得酷。

品牌很酷是因为主打了年轻化群体吗？

可能是，但这无法解释为什么有的中老年拐杖品牌，有时候比大学生书包品牌还酷。

品牌很酷是因为科技感吗？是因为很高端吗？其实都不是。

所以我没有立刻回答这个问题，说要研究一段时间才有答案。

直到后来找到JCR上14年刚发布的一篇研究，才发现，“酷”这种心理感觉的本质是“当别人打破了某个不合理常规，我们才觉得酷”。

华为打破了“谁说中国人造不出黑科技”这个不合理常规，我们认为华为很酷。

（《苹果、小米、FB这些品牌，为什么现在不酷了？》）

试想，如果我当时很轻松地找到一个看似合情合理，能够说服别人的答案，可能就不会有后面的不断发现，也会造成对方的理解失误。

实际上，很多重要的发现和洞察都是这样产生的。在大多数人按照行业的普遍标准，轻松给出一个让自己满意的答案时，总有一些人觉得这个答案不够好，真正的原因并不是这个。

比如在著名医生约翰·斯诺之前，医学界一直认为让成千上万人死亡的霍乱疫情，是通过空气传染的，所有的防疫措施，都聚焦在这一点。

这是一个让很多人满意的答案（完美解释了为什么病人身边的人容易传染）。但是斯诺并不满意这个答案，因为他发现这不能解释某些病例：有的跟病人同处一室的人并未被传染，有的不在一个房间的反而被传染了。

最终，他通过大量的实验发现：导致霍乱真正的原因并不是空气传染，而是水源传染——所以同处一室但不一起喝水的人没有被传染。

再举一个身边的例子：

记得有一次跟一个朋友在公司旁边的云南菜吃饭，朋友问我：“选这家是因为很喜欢云南菜吗？”

我愣了一下，但没有立刻回答，朋友都奇怪我怎么不说话（这个问题又不难回答）。

不过对于我来说，这个问题的确很难回答。

因为我知道一个人其实无法知道自己行为的原因（如果我直接脱口而出是因为这里好吃，明显是在合理化而已，而不是真正的原因），要寻找行为的原因，就必须从多方面分析入手。

于是我在回忆最近什么影响了“我”这个消费者的选择：

“是因为我们临时约见，所以我是为当天做的规划。而消费者当天的规划更加注重成本类信息？”

（因为给当天做规划，心理距离更近，更加容易在意距离远不远这种成本类信息；而如果给未来规划，心理距离更远，可能就更加容易注重好吃这种收益类信息，从而选个更远但更好吃的地方）

“还是因为最近吃腻了其他几家想临时换个口味？”

“还是因为最近正好看《琅琊榜》，正好看到什么云南穆府之类的，对“云南”产生了启动效应？”

最终过了几秒，我说了句：“今天刚开完好几个会有点累，要不我们不回答归因类的问题了吧……”（因为我也没找到任何一个让我满意的原因）。

（ps.我真心认为“为什么”是一个超级难回答的问题。）

既然“不要轻松给出一个问题的答案”，那么这一点如何检验呢？我怎么知道这个答案是不是该让我满意了？

其实一个重要的办法就是：你幻想出一个你最鄙视，认为最不学无术，最平庸的人，看到同样的问题，会给出什么答案。

一旦这个答案跟你现在想的一样，你就要警惕了。

有一次我在参加一个咨询会的时候，有个高端电商导购APP叫“调调”，主要是各种发烧友在用，正好遇到“产品形象模糊不清”的问题，大家正在讨论。

当时讨论的主流观点是：应该定位高端、有面子。

是啊，我脑子中冒出的第一个想法也这么认为。然后我就想：今天上午有个来我们公司送快递的小哥，如果是他，他会认为怎么做？

我想快递小哥肯定也觉得，高端品就是要主打面子需求，定位成奢侈品。

嗯，这样就要警惕了（如果快递小哥都能凭直觉提出的方案，为什么要拿到这个会议上讨论）。

最终，我仔细了解产品的情况之后，想到之前做过的研究，发烧友和因为外在形象而消费奢侈品的人，是两拨人。发烧友追求的是内在满足，如果说为了面子和高端，他们反而不会买了。（所以，耳机发烧友很少买beats耳机）

既然是这波人在用，那么就要问：发烧友最经常看什么？

跟奢侈品购买人群看时尚杂志等不同，发烧友们最经常看的是“评测”，所以应该让他们认为调调是一个“评测各种生活品的平台”。（现在也的确是这样做的）

3、不要尝试去得到自己想得到的答案

下面最后再讲讲第三个重要的阻碍：不要得到自己想得到的答案。

这句话听起来很奇怪：“我分析问题，不就是为了得到我想得到的答案吗？你怎么说了相反的话？”

实际上并不对，因为“你大脑想得到的答案”和“真正的答案”，一般是两回事。

很多时候，我们相信某个答案，更多是因为“这个答案让我们的心理很舒服”，而不是因为“它是真的”。

前几天一个很不错的热文《没事别想不开去创业公司》，作为一个创业公司的创始人，我当然对里面的好多观点感觉到很舒服。

比如：

“既然来创业公司工作，就得ALL IN，平时和周末没区别，上班和下班没区别”。

“嗯，说得对！”我想所有创业公司的创始人，都巴不得让员工相信这句话，这当然让我们很舒服。

也就是说，这一定是“我们大脑想要的答案”——它让我们很舒服，表达了自己的内心，把责任推给了别人。

但这是“真正的答案”吗？

当然不是，实际上，员工有没有“ALL IN”的感觉，更多是CEO的职责。

记得有段时间，因为忙于制作课程内容，没有怎么打理团队整体，员工的确投入感一般。

这个时候我是不是应该在会议室大喊一声告诉大家：“你们要ALL IN，不ALL IN不要来创业公司？”

当然不是。相反，这是我自己作为CEO的失职，正是因为我没有协助大家明确任务目标、塑造清晰的使命和愿景、简化并优化工作流程，才让大家的工作变得“不那么吸引人”。

而我真正需要做的是后面这些工作，做好了这些工作，所有人自然投入感提高，而不是依靠“喊大家去ALL IN”。

这才是对我真正有利的“真实答案”，但很明显，我的大脑跟所有人的大脑一样，都会排斥这个答案，因为它让我们不舒服。

不论是在微信上微博上还是书籍里，有特别多这样的服务——他们的专职就是为了创造我们喜欢的、想要的、戳中内心、戳中膝盖的答案。

作为老板，我们想转发“创业公司员工必备的8个素质”；

作为年轻人，我们想转发“刘超事件”，以证明年长的人不一定有能力；

作为年长的人，我们也想转发“年轻人不靠谱的新闻”，以证明自己资历更厉害；

作为营销人，我们想转发“企业最重要的资产就是品牌”；

作为HR，又想转发“人才才是企业的生命之源”……

但选择盲目相信让人舒服的答案，会让我们错失获得启发的机会。

我们都知道日本在二战时出其不意袭击了珍珠港，造成惨剧。

但很多人不知道，这是因为得到了几个月前英国航母袭击意大利舰队的“塔兰托”战役的启发。

塔兰托战役，是史上第一次航母舰载机对军舰形成巨大优势并取胜的案例，让人们首次看到了行动缓慢的军舰相对飞机的巨大劣势。

但是在当时，只有两个人（山本五十六和没有被采纳布放建议的某美国海军上将）领悟了这个启发，意识到停靠在珍珠港的美国海军也很危险，而其他所有人都没有当成新闻一样看了。

因为干扰因素太多，几乎所有人都只是想找到“让自己大脑舒服的答案”，很快就被一些佐证的因素给消除了顾虑：

英国的轰炸机到塔兰托仅仅2小时航程，而日本航母到珍珠港要一周半，难度可不一样。

珍珠港水很浅，鱼雷根本起不来……

塔兰托战役是在夜晚，而日本根本没有精确制导技术，所以只能白天袭击，更难了……

正是因为这些无数干扰因素，因为我们的大脑太想告诉我们自己“继续休息吧，其实没什么危机，不过是新闻而已”，让大多数人根本没有看到真正的价值。

而只有两个人能够抛开这些无关信息，发现关键启发：在那个年代，海军很容易被飞机袭击。

因为“大脑想要舒服”，而“真相”往往不舒服，我们才经常错误分析原因，丧失启发机会，从而难以产生真正的洞察。

比如前段时间“逃离北上广”活动出来以后，很多人发文章批判这个策划在营销上的不足之处，在知乎上最火的一个答案说的是：“这就是一个彻头彻尾的自嗨营销”。（ps.仅仅说在营销方法方面，不是说有人质疑存在内定名额等问题）

看到这个答案，我也一刹那间萌生了去点赞的冲动，甚至都没来得及看清楚这个反驳到底有没有逻辑。

后来我反思当时的大脑，发现这是因为：证明这个活动失败，是我大脑想要的答案。

因为一旦证明他失败，说“他们有什么了不起的”，也就保护了我的自尊。

所以，过了这一瞬间，我就不再想发现这个活动的漏洞（废话，所有的方案都能被找到漏洞），而是寻找它带来的关键启发到底是什么。

最终我才吸取它背后带给我的最大启发——人群中有一些时刻等待被触动的热点，如果有关键的行动领袖带领，就容易激活社会运动。（有了后面关于“关键行动领袖”的文章，并以此优化了自己接下来要策划的活动）

总之，我们总是会遇到很多戳中内心的解释（比如“创业公司员工就要ALL IN”）。

这些舒缓内心的解释，本身都无所谓。但是到了真正要解决问题的时候，就不能如此相信“自己想要的那个答案”，而更应该去想：“什么才是真正的原因？”

轻松给自己一个答案，是最大的懒惰。

如果想获得洞察并分析本质原因，先要去克制自己轻松得到答案的冲动，克制自己让大脑舒服的冲动，去层层归因。

最后留一个简单的问题，你自己可以锻炼下归因（别忘了回复我）：

同样是看到有潜在危险的东西，为什么你看到笼子中的蛇会害怕，看到插座不害怕？