2019年10月学习认证4D卓越团队领导力，两年半时间持续内化并将4D理论应用在管理工作实践中去印证，同时，管理实践中的实际问题从该理论寻求答案，也通过输出来促进对4D理论的深入理解和领悟，自觉对4D系统有深刻的领悟，可每一次输出时都发现对逻辑套逻辑的4D系统还没有完全吃透。
三月初，陈璋老师给我一个在ITBA的平台上分享的机会，借此分享机会对4D卓越团队领导力按照WHY（为什么要学习4D领导力）、WHAT（什么是4D领导力）、HOW（4D之道法术器）的框架对4D卓越团队领导力进行梳理。
1、为什么要学习4D领导力
2021年拜年用的最高频词是“牛转乾坤”。“牛转乾坤”转什么？转的就是2020年经历的一切。
2020年用“魔幻”两个字来形容再恰当不过。一场突如其来的新冠肺疫打乱了我们所有的生活节奏和工作状态，让VUCA时代(变幻莫测的时代)特征愈发清晰明显。
对于这变化的世界和环境，引用哈佛商学院著名教授约翰·柯特《变革加速器》中的一段话：我们正在穿越一条边界，进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界。
难以预测而又混乱的2020年，影响最大的培训行业都发生些什么变化？
最明显的就是催生培训行业从线下到线上，线上直播、线上训练营等新方式速增。
我所在的金融服务行业，一场肺疫也加速了线上远程银行业务模式的发展，以及家庭办公客户服务的创新模式。
所以当外界环境变了，组织结构、组织策略就需要做出快速改变；只有组织结构与变化环境相匹配，组织才能直面不确定性的挑战。
2020年，敏捷组织也是是一个高频词汇。
再从组织成员的组成来看，俨然是四世同堂，90后、00后已经成为组织主要的新生力量。面对90后、00后这些自主意识比较强的知识型员工，原有的控制型管理模式已不能适用。这将要求领导者转换领导思维，从控制型的管理向服务型的领导做转换，去激活员工、赋能组织。
所以说，VUCA时代催生企业重视领导力发展和组织能力建设。
而4D领导力系统就是一个极佳的选择，原因如下：
1）4D体系破解了领导力发展之道，构建了洞悉人以及与人相关的一切，解决了被人们忽略的、简单的、最本质的问题。
这里的人以及与人相关的一切不仅包含领导者，也包含被领导者、领导情景及其之间的关联作用。
2）4D是一个基于长期科学研究的实践项目，具有科学性、实践性、权威性、简洁性和趣味性等特征。4D体系大道至简，却道、法、术、器兼具，又逻辑套逻辑、理论套理论。
它基于荣格的4D性格测评，解读了性格与领导风格的关系；基于大脑工作程序的AMBR四步骤，认清了领导的重点是“管理注意力”。
3）4D是集测评分析、工作坊和教练辅导为一体的完整的、系统的领导力提升和卓越团队建设项目。
三个月一个周期的团队教练逐步改变团队的文化氛围、心智模式和行为方式，即改变团队成员的思维和行为习惯，从而建立起新的团队文化氛围和行为方式。
2、什么是4D领导力
了解为什么要学习4D领导力，接下来一定会问：那什么是4D领导力呢？
4D领导力即一个坐标、四个维度、八项行为，以改变团队背景为目的，诊断团队风格以及领导者与团队成员的性格分类，彻底优化团队社会背景，培养卓有成效领导者和高绩效团队的方法。
4D系统起源于美国宇航局（NASA）科学家、天体物理部主任、哈勃望远镜项目第三代总负责人查理·佩勒林博士亲历的一次职业生涯中的重大挫败。
他曾主持的举世瞩目的“哈勃望远镜”项目历时12年耗资数十亿美金，发射升空后却不如地面普通望远镜拍摄的图片清晰，引起举世哗然。
NASA事故调查委员会对哈勃望远镜发射失败的事故进行调查，最后调查报告显示：引发这起事故的根本原因是“领导力失败”。
为什么说是领导力失败呢？
因为事故的原因是17亿美元的望远镜片出现瑕疵，由于承包商厌倦了NASA管理者的指责，与NASA管理者之间产生了敌对情绪，导致他们在出现技术问题时不愿意通知NASA。
这段非凡的经历促使查理博士深刻反思，他希望以自己物理学家的视角来简化对团队和领导者的分析，从而管理影响团队绩效中隐性的社会因素，即社会背景场域。
在经历了一个夏天的探索之后，受卡尔·荣格《心理类型学》理论的启发，查理博士最终发现了神奇的4D坐标系。
将一个不可能解决的问题化解成两个可以解决的难题，破解了管理社会场域的核心密码，创立了4D系统。
3、解码4D之道法术器
前面说到，4D体系大道至简，又逻辑套逻辑、理论套理论。为了能说清楚4D系统，下面我按照自己学习应用中理解的4D之道法术器来为大家解码4D系统。
4D系统非常有创见地提出社会背景场域的概念，最早翻译为第五力，最新版翻译为社会背景场域&社交背景场域。
社会背景场域是4D系统最核心的理念，是打造卓越团队的根本，所以，社会背景场域是4D之道。
关于社会背景场域需要着重理解三点：
第一、社会背景场域是无形的，就像物理的磁力、电力等场力，不可见却无处不在地产生影响。
第二、社会背景场域决定一个团队的绩效，没有管理的社会背景是导致绩效不佳甚至失败的主要原因。
像哈勃望远镜、挑战号飞船等重大事故，调查均显示原因在于NASA的人际关系、文化背景等社会因素出了问题。
NASA的一位领导人斯蒂芬·约翰逊认为：“80%~95%的失败，最终都是由于认为的失误或者沟通不良造成的”。
第三、背景管理是团队管理的核心，做好背景管理就能打造出高绩效的卓越团队。
既然社会背景场域是不可见的，那又如何才能管理团队背景呢？
是不是通过管领导者、团队成员的行为就可以管理背景场域呢？领导行为又由什么决定呢？领导力与背景场域和团队绩效是怎样的关系呢？
我梳理出他们之间的作用关系图，从图中可以看出，领导者特质决定领导行为。
领导行为影响着团队成员的行为，团队成员行为形成团体心智模式，团体心智模式形成团队氛围（也就是团队场域）。
团队氛围决定团队成员的工作效能，也就是团队场域决定着团队绩效。
因此，建设高绩效团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，达到改变团队人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性。
查理博士综合脑神经学科、心理学课、社会行为学等学科知识，富有创见地给出一个基于大脑工作程序的背景管理的工具------AMBR。
AMBR四个步骤表明注意力在哪里，能量就流向哪里，能量的流向决定人们的态度（即心智模式），不同的态度产生不同的行为，不同的行为就产生不同的结果。
AMBR背景管理工具，将不可见的背景管理化为可见的行为管理。
查理博士在科罗拉多大学教授领导力课程时，一直在思考如何用物理学背景简化团队和领导者的分析。
他想到物理部的同事彼此开玩笑说：“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题。”
同时，他看到瑞士心理学家荣格于1905年发表的关于人的性格发展理论：人们在做出决策和搜集信息上有自己天生的偏好。
这种偏好被称为天性，受荣格人格理论的启发，查理博士创建了呈现高绩效团队与卓越领导者关键构成的4D坐标系。
查理把最基本的领导行为利用信息做出重要决策放在坐标系的X轴，有两种基本方式：情感决策和逻辑决策。
有的人天生喜欢情感决策，譬如甘地，他们真诚地关爱人，激励人们追随自己，并且赢得他人的忠诚。
有的人天生喜好逻辑决策，逻辑决策的人表现出理性、分析、判断等特质。50%的人感性决策，50%的人理性决策。
领导者在做出决策前需要收集信息，就把“信息”做Y轴，在获取信息方面也有两种基本方式：感觉和直觉。
感觉就是通过视觉、听觉、味觉和触觉来获取信息。直觉就是把经验在无意识状态下快速整合转化为行为的方式。70%的人倾向感觉，30%的人倾向直觉。
这样，查理博士利用4D系统进行分析，把领导者特质分成四个核心要素，也称为纬度，用四种颜色标识，分别是：
情感与直觉----培养维度，用绿色标记；培养维度有着与生俱来的欣赏和同理他人。
情感与感觉----包融维度，用黄色标记；包容维度与生俱来地建立连接给人们归属感。
逻辑与直觉----展望维度，用蓝色标记；与生俱来地才智达人。
逻辑与感觉----指导维度，用橙色标记；与生俱来地关注组织和系统。
有了AMBR和4D坐标系，如何去衡量管理领导者和团队行为呢？也就是4D的实用法则是如何呢？
查理给出三项诊断，通过诊断来确定领导与团队、项目颜色，确定领导与团队发展方向。
第一项诊断是天性诊断。
通过诊断让领导者发现自己做出决策、获取信息的天性偏好，找到自己天性颜色的AMBR，以及需要发展的颜色，成为4D全能领导。
你可以对照下图颜色，看看你的天性颜色或领导徽章是什么。
绿色培养型人格的AMBR：
关注点：自然地关注人们的需要以及共同的价值观；
心 态：服务他人、家庭、宗教以及信念；
行 为：支持他人获得快乐与成功；
成 果：在不损害他人的情况下取得成功。
对绿色培养型性格来讲，最大的挑战在于橙色的纪律性和组织性。
典型领导人物：拉·甘地；西游记人物：猪八戒。
黄色包融型性格的AMBR：
关注点：自然地参与团队合作，与人建立关系；
心 态：我们来到这里是为了相互合作；
行 为：促进团队运作与合作；
成 果：因和谐而成功。
对黄色包融型性格来讲，最大的挑战在于蓝色的创新性和目标感。
典型领导人物：艾森豪威尔；西游记人物：沙僧。
蓝色展望型性格的AMBR：
关注点：很自然地注意想法、概念，而且要做到最好；
心 态：新颖的远大构想最重要；
行 为：有想法，而且宣传自己的想法（很多时候，因为太快导致他人无法做出回应）；；
成 果：因卓越和创新而成功。
对蓝色展望型性格来讲，最大的挑战在于黄色的包融性和合作性。
典型领导人物：霍华德·休斯；西游记人物：孙悟空。
橙色指导型性格的AMBR：
关注点：很自然地关注任务、流程和确定性；
心 态：对工作有计划，并且按计划实施；
行 为：执行中态度严谨，遵守纪律；
成 果：因有流程和始终如一而成功。
对橙色包融型性格来讲，最大的挑战在于忽略人的合理个人需求。
典型领导人物：吉米卡特；西游记人物：唐僧。
第二项诊断是团队文化颜色诊断。
文化不可见，通过文化在人身上产生的影响就能变得可被观察。“指鹿为马”就是改变人们认知文化场域的故事。
采用4D系统，展示了四种文化----蓝色展望文化、绿色培养文化、黄色包融文化和橙色指导文化。
每种文化对事实和认知不同，每种文化有自己的核心价值观，每种文化包融他人的方式有别，每种文化对成功怀着不同的愿景，每一种文化都有不同的指导、组织方式。
像天性一样，团队和组织也会倾向四种文化中的某一种。如果文化没有一个主导型稳固的基础，就会长期不断地经历紧张与困惑，直到一种主导文化的出现。
就如领导需要四个纬度的能力一样，每个团队也要保持其它三种亚文化的发展，以达到文化的相对平衡。
组建团队时，尽可能选择天性与所需文化契合的领导或团队成员，然后从个人层面、管理层面和创造客户价值层面努力使团队文化向主文化发展。
第三项诊断是项目心态的诊断。
这个主要是技术团队或项目团队的心态，主要分“蓝色”心态和“橙色”心态；在“蓝色”心态中，绩效是主导，成本是其次，时间表很灵活。
而在“橙色”心态中，成本占主导地位，而绩效则维持在可接受的最低标准水平。
在商务合作中，往往因为合作双方心态不一致而导致合作失败，好的合作是识别客户的心态颜色，调整自己的心态颜色去配合客户。
经过三项诊断，接下来就要做相应的改变，改变什么呢？
改变领导者的心态
因为研究表明，领导力主要来自心态，态度看起来神秘且难以捉摸，4D系统把心态简化为两大可管理的组成要素：思想和情绪。
所以两项改变就是思想改变（故事情节管理）和情绪改变（情绪管理）。
在思想管理部分，查理强调要认识“故事情节”。
哈佛大学霍华德·加德纳在其著作《领导大师风云录》中写到：
“领导人主要通过讲述的故事来成就他们的领导力”
故事情节看上去似乎是真实的思想或表达，但实际上是值得推敲的，因为故事情节是可以被加工的，被加工的过程就是个人认知和信念的呈现。
由于故事是可以被解读的，把不利于目标结果的语言称为“红色语言”，把有利于目标结果的语言称为“绿色语言”，管理故事情节就是把“红色语言”转换为“绿色语言”。
在情绪管理部分，要学会识别情绪并定义情绪，认识到情绪是好的能量，通过管理情绪利用好情绪能量。
譬如：可以利用愤怒的力量来激励人，利用恐惧的情绪来激发创造能力。
最后就是八项行为的修炼与管理。这八项行为是查理根据团队成员最基本的四种心理需求提炼的，在4D系统中，个人和团队的八项行为是重点和亮点。
查理博士关于这八项行为，有以下表述：
我们选择“1、表达真诚的欣赏与感激”和“3、适度包融”，是因为这两项是人最基本的需求，马斯洛在他著名的人类需求层次图中，将归属感放在高于生存和安全需求的层次。
“2、关注共同利益”有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突是导致团队分裂的一个主要原因。
“4、信守约定”可以维持信任。这是最简单也是最挑战的一项行为。一旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得简单。
“5、基于现实的乐观”为创造力提供了基础，成功的领导者都是乐观的现实主义者。逃避不愉快的现实是人之本性，如果能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自然涌现。
“6、百分之百的投入”就是All In, 全力以赴，它有助于改变视角并找到创造奇迹的解决方案。
这是八项行为中最为神奇的一项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序——如何处理现实的方式和态度。
“7、避免指责与抱怨”把能量导向有效的行为。
“8、厘清角色、职责与授权”可以确定他人对你的期待，如果团队成员对RAA不够清晰，就会发生混乱。
4D系统用来预测团队行为的改变，是通过“个人发展测评（IDA）”与“团队发展测评（TDA）”两个测量工具来实现的；采用CWS转换表进行背景转换。
两个测评与一个CWS转换表就是4D之器
综上，4D系统通过前期的测评流程、工作坊培训、教练辅导以及重复评估等流程，在团队领导高度重视以及示范八种核心行为的情况下，团队背景和个人表现将产生重大的改变。
北京大学企业家研究中心王育琨主任在为4D 领导力作序时写道：
企之命，在人人；
人之命，在心灵；
人人本自具足，人人具有整体性，人人富有创造性；
当今问题解决唯一途径是个人生命意识的觉醒；
开启人内在的源头活水，驾驭能量流。
4D 系统，以4D卓越团队领导力，塑造正向能量的团队场域，打造高绩效完美团队！
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