前言（二）

有本书的名字叫做《触点管理–新商业时代的领导》

《DasTouchpoint Unternehmen-Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt.》

德国管理专家Anne M Shuller写的书，2015年底，中国人民大学出版社出版的第一版中文版，北京的朋友拿到首版之后，立即送了我一本，这本书探讨的是在日趋数字化的商业时代，企业生活在一个全新的，势不可挡的数字化商业世界，身处有史以来最伟大的变革之中。然而，当外界发生着不可逆转的变化的时候，很多公司的管理却还在用着上个世纪的方式和老旧规矩来浪费时间，一个金字塔一样的结构使得蛮横的经理借助权力欺压员工，通过媚上而得到自己的位置；而客户的世界却完全不是这个样子的，（如下图所示）。所以这本书研究和提出了一些企业如何对员工进行管理，才能在未来的竞争中赢得一席之地的一些理论和方法。

还有本书叫做《重新定义团队：谷歌如何工作》中信出版社2015年出版的简体中译图书，谷歌人才官拉斯洛·博克力作，公开谷歌人才和团队管理的核心法则。

在谷歌执掌人事多年的拉斯洛博克是人才和团队管理的专家。他加入谷歌后，谷歌的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。也让谷歌成为目前职业人士向往的工作地之一。在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权 予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”

工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网 时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力。本书首次剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。同时谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开

谷歌是众多优秀人才向往工作场所，它的招聘流程究竟是怎样的？在谷歌工作收入

如何？为什么谷歌不重视绩效考核却同样能让每一个员工卖力工作，创造业绩？同样提出了一些理论和方法。

人力资源运营Human Resource Operation，敏捷的公司Agile Company，合弄制 Holacracy自组织Self-Organization，这些名词和书籍越来越多的开始充斥人们的耳畔和进入人们的视线。

当丰田拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革。而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。丰田三年必求变曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA(Toyota

New Global Architecture)”的新方法。在去年12月开始销售的新型普锐斯系列上，丰田开始重新审视汽车设计，首次采用了这种新方式。该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。

依照我们对丰田的了解，先干事情，再出理论的老规矩。可以预言，在不久的将来，也许在数年之后，依照这样变革活动产生的管理理论和系统的方法就会被丰田自己或者美国人在看到丰田的成绩之后给总结出来，而且有可能会被称之为：精益管理思想在公司经营管理上的全面运用，或者给它一个新名字，谁知道呢？但是本质却是不变的精益管理思想。

世界上其他国家都在不停的发展着技术和管理理论及文化，中国也不应该落后，改革开放也是三十多年了，我们不是向国外学技术，就是向国外学管理，学了这么久，也成为世界第二大经济体，说实话，也该总结一些管理理论来回馈国外了。

至于为何要选择博世的案例。

首先是因为我在博世公司做精益管理思想和理论及方法的推广和实际改善工作，在这一个岗位做整整十二年，从工程师一直到高级经理，从原来面对中国区汽车电子事业部，到面对整个亚太区的所有汽车产品的事业部。回顾一下周边的人，包括德国在内，全球范围内都没有一个人在博世象我一样有这么长的时间来研究和应用精益管理思想，所以自然也就对精益管理思想的认知更加深刻，同时逐渐形成了自己的对于精益管理的理论。

其次就是博世的精益管理工作那也是名声在外，但是身在其中的我，却依然知道，仅仅是在生产过程中应用了精益管理思想，与真正的精益文化的企业的差距还是有天渊之别。虽然博世是全球首倡工业4.0 的公司，但是如果用精益文化和与智能制造相适应的管理文化的理论来看博世的话，存在的问题也是有的，把这些问题找出来，也有助于博世来进行改善以便更好的适应未来需求，为未来的客户提供更好的服务。下面这个漫画就是来自于博世的AgileCompany项目部门，这说明博世的管理层已经意识到了问题，并且在着手进行改善，虽然速度有点慢，因为想去领导这个变化的人没有，为什么没有呢？因为高层领导虽然想变化，但是中层管理者本着不求有功但求无过的心态，是不愿意进行变化的，再加上企业的文化本身唯上是从的文化，就算基层想去改善，也会被中层管理人员用各种各样的方法给扼杀掉，嘴里还要念念有词的说:“唉，博世大公司，就是这样的文化。”

下面这个漫画就很好的说明的这些思想。

老板说谁想改变，人人举手。 老板说谁想去改变，鸦雀无声。 老板说谁去领导变革，空无一人。

 Peter我只能说一句：人性使然，不独中外。

其实不止是博世，通过和大众，西门子，奔驰的朋友在一起交流的时候，都有同样的感觉，每个人都觉得希望改变，但是又没有人愿意去创新来引领改变。下面这个故事就是西门子的一位朋友讲给我听的，但是我听了之后，说实话，实实在在的记得以前博世德国有个同事给我看过一个完全一样的故事的漫画，不过那个里面的主人公工作的公司变成了BOSCH，到底是哪一家其实不重要，关键在于，这个故事所蕴含的意义。

据说是西门子公司的故事

管理工作中的隐形浪费往往表现为努力工作的绩效。

两个陌生人A和B，因为都喜欢周末钓鱼而在一个河边经常遇到，他们就相识了，但是仅仅交流钓鱼的乐趣，对于其他的情况，两个人并不了解对方，可以说是熟悉的陌生人。

有一天，周末两人又在河边遇到，A看到B很疲惫的样子，就问他：“你怎么了？看起来很疲惫啊？”

“我上周每天晚上都加班做一个报告。”B懒散的回应了一句。

“辛苦啦，什么重要的事情要加班做报告啊？”A好奇的问道。

“下个月为了一个重要的项目的成立要开一个重要的会议，有很多重要的人物要来参加这个会议，我这个报告就是为这个会议准备的。”B虽然有些疲惫，但是还是显得有些高兴的回答道。

“喔，我的朋友，显然你是在做一件重要的事情，加油吧。”A也很为B开心。

后面看起来B更忙了，A已经有两个星期没有看到B过来钓鱼了，“看来那个会议一定是非常重要的。”A常常在想起B的时候这样想。一个月过去了，A惊奇的在河边发现了B在钓鱼，非常高兴，看来是会议成功结束了，所以B也有空可以来钓鱼了。

A问B：“会议肯定很成功吧，那些大人物都来了吧？”

“大人物一个也没来。”B懒散的回应了一句。

“哦，大人物也都很忙的，虽然没有来，但是会议总是成功的召开了吧。”A宽慰着B说道。

“会议，会议取消了。” B故作轻松的说道。

“哦，其实有些时候也不是一定要开会，那个重要的项目工作能开展才是正事儿。”

A继续鼓励B。

“那个项目也取消了。”B淡淡忧伤的说道。

“啊，就是说，为一个不存在的会议和一个被取消的项目，你努力工作了这五六个星期？” A极为惊讶的问B。

“是的，可以这么说。”B无所谓的回答道。

“朋友，虽然不知道你做的具体工作是什么？但是我可以肯定的说：你一定在西门子公司工作。”A极其确定的对B说道。

不过根据我的实际调查来看，我把这个故事讲给奔驰，大众等几个德国大公司的朋友听的时候，他们都会笑嘻嘻的说，这个故事中的Ｂ是在他们工作的公司的同事。

一般来说，大公司待久了，每个人都容易觉得大公司好像是一艘永不沉没的航空母舰，但是却不知道，随着智能制造时代的到来，管理文化如果不能及时地进行变化，赶不上“网络时代居民”的脚步，依然保持迷信绝对权力来推行专制管理模式的话，如同拿着昨天的武器来进行明天的战斗，失败是必然无疑的。

本书不是干巴巴的管理理论传播，也不是夸张地小说，算是介于二者之间的一个纪实性的管理小说，所有的案例均来自于作者所经历的，所看到的，所听到的实际案例，涉及的人名也全部为真人真事，一句话，敢做出来，就不要怕被写出来。

所以本书的章节结构模式为，案例与基于精益管理思想对隐藏在现象背后的原因及潜在心理的分析相结合的模式，希望能够与读者在轻松有趣的环境中交流。