一个寒冷的冬天，两只刺猬在寒风中瑟瑟发抖，为了取暖，它们依偎在了一起。但是，紧挨在一起时，浑身的刺却让它们非但无法取暖，反而会刺痛对方。两只刺猬只得又分开来，可是，天气实在太冷了，它们不得已又挨在了一起。
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前后折腾了好几次，它们终于找到了一个比较合适的距离，既能够相互取暖，又不会扎到对方。这一现象被称为刺猬法则，强调的是人际交往中的“心理距离效应”。
为了验证这一效应，有人做过一个实验：在一个早晨刚开门的阅览室中，仅有一位读者，心理学家进去坐到他（她）旁边，来测试他（她）的反应。这个实验一共测试了80个人，所有人的反应都揭示了一点：他们无法接受一个陌生人紧挨着自己坐下。面对进来的心理学家，有的人快速默默地走到别的地方坐下，有的人干脆直接问道：“你想干什么？”
由此可见，人和人之间需要保持一定的空间距离，让自己身边有一个属于自我的私密空间，当这个空间被他人触犯时，人就会觉得不舒服、不安全，甚至恼怒起来。因而，人和人交往时，要能保持适当的距离，太近或太远都可能会让对方觉得不适。正所谓：“亲密并非无间，美好需要距离。”
距离产生美。聪明的人，会把握距离，让它成为一道美丽的风景线。法国前总统戴高乐就是一个善于运用刺猬法则，把握人际交往关系的人。
戴高乐有一句座右铭：“保持一定的距离！”这句座右铭在他处理与顾问、参谋和智囊团的关系时，得到了充分的体现。
他在任法国总统的十多年时间里，秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构的工作人员，没有人能工作超过两年。其实，这是戴高乐用人时的一个不成文的规定。就像他对每一任新上任的办公厅主任说的：“我只会用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”
戴高乐之所以会做出这一规定，一是他受军队做法的影响，军队是不断流动的，没有始终固定在一个地方的军队，固定是不正常的，调动才是正常的；二是他不想让这些人变成他“离不开的人”。
他认为，只有经常调动，才能保持一定的距离，保证顾问和参谋们的思维具有新鲜感，充满朝气。如此一来，自己的身边就不会存在那种自己永远离不开的人。此举既能杜绝年深日久形成的人情关系及官僚作风，同时还能阻止顾问和参谋们利用总统和政府的名义徇私舞弊。
这一做法是令人深思和敬佩的。作为一个领导者，如果和下属没有距离感，过分依赖秘书或某几个人，就容易使身边的人有机会干政，假借领导名义，为自己谋私利，甚至把上司也拉下水。这一潜在的后果其实史不绝书，在现实生活中也不少见。
19世纪著名的黑格尔派美学家费歇尔在《美学》中说道：“我们只有隔着一定的距离才能看到美，距离本身能美化一切。”的确，人与人之间保持一定的距离是很有必要的。在亲人之间，保持适度的距离是尊重；在爱人之间，保持适度的距离是美丽；在朋友之间，保持适度的距离是爱护；在同事之间，保持适度的距离是友好；在陌生人之间，保持适度的距离是礼貌。保持适度的距离不代表不与人交心，而是彼此尊重，给对方留下一小片隐秘的空间，给自己留一点缓和的余地。
在管理学上，领导与员工保持一定的距离，是管理的一种最佳状态，既不会让领导高高在上，又不会让领导与员工相互混淆身份，导致命令不能很好地执行。
通用电气公司前总裁斯通就是一个在工作中身体力行刺猬理论的领导者。在工作时间，斯通毫不吝啬自己对基层员工和管理者的关爱，尤其是中高层管理者。面对下属，他会毫不藏私地引导、帮助他们更好地解决问题。但是，在工作时间以外，他却从不接受基层员工和管理者的邀请，不去参加他们的聚会，也从不邀请他们到自己家里做客。
这种管理方式使得他与员工保持了一个适度的距离，形成了和请而友好的工作关系，使得通用电气能够卓有成效地开展各项业务。这种适度的距离既约束了领导者，也约束了员工，堪称成功管理者的必备原则。
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